Onhan yrityksesi läpinäkyvä?

Sari Hällfors

Moderni bisnes perustuu avoimuudelle ja läpinäkyvyydelle. Digiajan yrityksessä esimerkiksi asiakasdata, osastorajojen yli menevät mittarit, kehitysjonot sekä tavoitteet ovat organisaation sisällä julkisia. Myös asiakkaiden ja liiketoimintakumppaneiden välillä tietoa jaetaan laajasti. Kehittyneet analytiikkatyökalut auttavat isojen tietomassojen reaaliaikaisessa hyödyntämisessä. Menneen maailman "salailukulttuuri" on myrkkyä innovatiivisuudelle, itseohjautuvuudelle ja ketteryydelle.

Teksti Sari Hällfors, senior specialist
Kuva Aleksi Humalainen
Julkaistu 29.4.2021

Kirjassa "Tätä on Lean" (Modig&Åhlström) puhutaan läpinäkyvyydestä varsin ymmärrettävällä tavalla. Teoksessa kuvataan jalkapallopeliä, jossa pelaajat näkevät koko ajan kaikki muut pelaajat, tuomarin, maalit ja kentän rajat sekä kuulevat tuomarin pillin vihellyksen ja muiden pelaajien ja yleisön huudot. Pelaajien on kyettävä huomioimaan nämä kaikki asiat, jotta he voisivat saada maalin.  "Tätä on Lean" -kirja vakuuttaa, että useimpien organisaatioiden toiminta muistuttaa enemmän tilannetta, jossa jokainen jalkapallon pelaaja pelaakin omassa teltassaan omaa peliään epätietoisena muista. Pelaajat luulevat saavansa maalin aina, kun potkaisevat pallon pois omasta teltastaan. Pelaajat eivät näe kokonaisuutta, eivätkä kuule pillin vihellystä. Kuvatussa organisaatiossa ollaan itsetyytyväisiä, kun oman osaston tavoitteet täyttyvät, vaikka loppuasiakkaalle ei syntyisikään arvoa. Maali jää saamatta, mutta pallo on poissa omasta teltasta.

Läpinäkyvyys auttaa hahmottamaan kokonaisuuden

Läpinäkyvyys ei ole ongelmatonta, mutta sen hyödyt ovat niin suuret, että useimmat kielteiset seuraukset kannattaa kantaa. Joissakin käytäväkeskusteluissa on meillä OP:ssakin pelätty sitä, että mittaaminen ja läpinäkyvyys lisäävät tiimien "kyttäämistä" ja epäreilujen päätelmien tekemistä. Läpinäkyvyys tosiaan vaatii rinnalleen jalkautuvan, kuuntelevan ja juurisyihin paneutuvan johtamiskulttuurin (vrt. perinteinen kulmahuoneesta käsin tehtävä Excel-johtaminen). Toisaalta avoimuuden kulttuurissa myös johto joutuu perustelemaan päätöksensä entistä paremmin. Kokeilukulttuuri kannustaa muuttamaan suuntaa, jos kokeiluista saatava tieto ei tue hypoteeseja – suuntaa muutetaan siinäkin tapauksessa, että tärkeä myyntijohtaja oli hypoteesin takana. Läpinäkyvyys siis asettaa myös johtajat uudenlaiseen asemaan: "mutu" korvautuu faktoilla eikä valta enää voikaan perustua muita laajempaan tietoon. Läpinäkyvässä kulttuurissa myös käsite "johdon raportti" on hieman outo: kaikkihan pääsevät yhteisissä työtiloissa käsiksi samoihin tietoihin.

Läpinäkyvyyden kulttuuri on parhaimmillaan laajaa. Visuaalisen johtamisen työkalut, kuten kanban tai Jira-järjestelmä, lisäävät läpinäkyvyyttä julkisten mittareiden lisäksi. Jos tuotekehitykseen on esimerkiksi syntynyt jono käyttöönottoon, ei uusien työnalle otettavien kehitysideoiden työntäminen kehitysputkeen ole kovin viisasta; ensin on purettava pullonkaula, jotta saadaan pieniä eriä nopeasti valmiiksi ketterien periaatteiden mukaisesti. Ilman läpinäkyvyyttä prosessin edellinen vaihe tai yksikkö ei tiedä, kuinka paljon keskeneräistä työtä on seuraavassa vaiheessa. Uudesta strategiasta innostunut liiketoimintaosasto saattaisi tämänkaltaisessa tilanteessa tukkia kehitysputken ideoillaan, ja pettyisi, kun valmista ei tulisikaan.

Läpinäkyvyys edistää innovatiivisuutta

Sisäisten prosessien ja kustannustietoisuuden lisäksi ketterä ja itseohjautuva organisaatio tarvitsee läpinäkyvyyttä asiakasdataan. Innovatiivinen ja asiakaslähtöinen toiminta vaatii tiedon jakamista yksiköiden välillä reaaliaikaisesti. Jaetun asiakastiedon avulla syntynyt yhteinen ymmärrys on mielestäni suoranainen edellytys sille, että organisaation eri osat alkavat tehdä spontaanisti yhteistyötä organisaatiorajojen yli. Innovatiivisessa yrityksessä kehitystiimi saa reaaliaikaista tietoa asiakasrajapinnasta. Tai esimerkiksi eri tuotteiden parissa työskentelevät saavat näkyvyyden muiden tuotteiden kannattavuus- ja myyntitietoihin.

Läpinäkyvyyden yhteydessä on tärkeää puhua jatkuvasta palautekierrosta (ns. feedback loop sisäisten prosessien eri vaiheiden välillä sekä erityisesti loppuasiakkaan ja tuotekehityksen välillä). Digitaalisten palveluiden tuotekehitys voi kohdata vakavia ongelmia, ellemme saa palautesykliä ja sitä kautta oppimista nopeutettua. Yritys, joka julkaisee usein, saa palautetta laatupuutteista nopeasti. Julkaisukyky on myös paras portti loppuasiakkaan maailmaan: miten uusi toiminnallisuus vaikutti asiakaskäyttäytymiseen? Kun data on julkista ja helposti saatavilla, voidaan asiakasymmärrystä kasvattaa koko organisaation tasolla aivan eri tavalla kuin perinteisessä mallissa. Varsinkin uusien ansainnan lähteiden löytäminen vaatii nopeaa ja läpinäkyvää toimintaa. Ansaintamallia ei aina kannata lyödä lukkoon turhan varhaisessa vaiheessa. Kokeiluista kerätyn datan avulla asiakasymmärrys lisääntyy ja voimme löytää uusia bisnesmahdollisuuksia. On siis selvää, että kehittäjillä täytyy olla reaaliaikainen näkyvyys asiakasdataan.

Eri näkökulmista katsottuna läpinäkyvyys voi tuntua kontrollin lisääntymiseltä, valta-aseman uhkaamiselta tai muuten pelottavalta. Parhaimmillaan läpinäkyvyys kuitenkin mahdollistaa monia ketteryyden ja itseohjautuvuuden kannalta fundamentteja asioita: innovatiivisuuden, asiakaslähtöisyyden, organisaatioyksiköiden ja yritysten rajojen yli menevän yhteistyön, luottamuksen ja nopeuden reagoida asiakaskäyttäytymisen muutoksen perusteella. Läpinäkyvässä kulttuurissa voidaan oppia omista ja muiden epäonnistumisista, mutta myös onnistumiset on entistä helpompaa jakaa. Avoimen datan avulla kehityskohteiden priorisointi helpottuu ja päätöksenteon laatu paranee.

Kirjoittaja on Sari Hällfors, joka työskentelee OP:ssa senior specialistina kehittämisen mallin parissa.