Kaksi vuotta sitten ohjelmistokehitystä ja -konsultointia tekevä suomalainen Codento muutti merkittävästi omaa, sisäistä päätöksentekoprosessiaan. Nyt noin 50 hengen yrityksen jokainen merkittävä päätös tehdään niiden ihmisten kesken, joita päätös koskettaa. Kyse on niin kutsutusta yhteisöllisestä johtajuudesta, jossa johtajuus pyritään ulottamaan koko työyhteisöön.

Kahdessa vuodessa yritys on kasvattanut liikevaihtoaan lähes 50 prosenttia. Toimitusjohtaja Petri Aukia uskoo kasvun liittyvän suoraan siihen, että työntekijät ovat tyytyväisiä ja osaavat sitä kautta ottaa myös asiakkaiden tarpeet entistä paremmin huomioon.

– Emme voi enää kuvitella palaavamme entiseen, hierarkkiseen johtajuuteen, hän sanoo.

Jyväskylän yliopiston koulutusjohtamisen professori Aini-Kristiina Jäppinen ei ole yllättynyt positiivisesta tuloksesta. Yhteisöllistä johtajuutta tutkiessaan hän on nähnyt selvästi, kuinka paljon johtajuuden uudenlainen jakaminen organisaatioissa lisää hyvinvointia ja oppimista.

– Kun jokainen tietää oman valtansa ja sitä kautta myös vastuunsa, kaikki ovat sitoutuneempia työpaikan yhteiseen hyvään, hän kuvailee.

Todellinen muutos vaatii töitä

Jäppinen toivoo, että suomalaiset organisaatiot uskaltaisivat toteuttaa yhteisöllisen johtajuuden periaatteita arjessaan rohkeammin. Usein suunnitelmat vastuun jakamisesta ja kaikkien osallistamisesta päätöksentekoon jäävät puheen tasolle.

Siirtyminen yhteisölliseen johtajuuteen saattaa vaatia vuosien työtä ja näkyy todellisena muutoksena koko yrityksen kulttuurissa ja toimintatavoissa.

Yhteisöllisempää johtajuustapaa voi lähestyä esimerkiksi kysymysten kautta, Jäppinen vinkkaa. Kuinka lisätä organisaatiossa moniäänisyyttä? Kuinka saada kaikkien asiantuntijuus käyttöön johtajuudessa? Kuinka joustaa tarpeeksi omista kannoista ja näkemyksistä silloin, kun ne eivät toimi yhteiseksi eduksi?

Juuri näitä kysymyksiä on pohdittu myös Codentossa.

– Halusimme tehdä yhteisöllisestä johtajuudesta meille jotain todella konkreettista, Aukia kuvailee.

Muutoksessa Codento otti avuksi S3-nimisen‍ johtajuuden ja itseohjautuvuuden mallin. Se on auttanut yritystä välttämään jo muiden läpikäymiä sudenkuoppia, Aukia uskoo.

– Olemme oppineet, että meidän pitää olla todella läpinäkyviä esimerkiksi taloudellisesta tilanteestamme ja rohkaista kokeilukulttuuria. Ilman näitä yhteisöllinen johtajuus ei voi toimia kunnolla.

Codenton työtiimi on kasvanut reippaasti viime vuosina.

Parempaa palaverikulttuuria

Aini-Kristiina Jäppinen haluaa tehdä selvän eron johtajuuden ja johtamisen välillä. Johtajuus on hänen määritelmänsä mukaan yhteistä pääomaa, joka syntyy yrityksen tai organisaation sisäisessä vuorovaikutuksessa. Jokaisella työyhteisön jäsenellä on siinä osansa.

– Johtaminen taas on johtajuuden näkyväksi tekemistä. Siinä kaikkien ei tarvitse olla mukana.

Myös Codentossa päätetään usein, että joku päätös on parempi antaa esimerkiksi markkinointijohtajan tehtäväksi. Siitäkin pitää kuitenkin ensin sopia yhdessä.

– Tämä on pakottanut meidät fiksumpaan palaverikulttuuriin. Aiemmin saatoimme jumittua käsittelemään jotain yksinkertaista asiaa, vaikka olimme kaikki samaa mieltä ja olisimme voineet jo siirtyä eteenpäin, Aukia toteaa.

Hän korostaa, ettei yhdessä päättäminen tarkoita aina konsensuspäätöstä. Eri mieltä saa ja pitääkin olla. Tärkeää on tehdä päätös, joka on paras yritykselle.

– Samalla ihmiset ymmärtävät, että jos he käyttävät veto-oikeuttaan jossain asiassa, sillä on vaikutuksia meille kaikille.

Lisää aikaa tärkeille asioille

Työntekijöiden itseohjautuvuus ja oman toiminnan arviointi ovat Jäppisen mukaan toimivan yhteisöllisen johtajuuden kulmakiviä.

Codenton toimitusjohtaja on myös saanut huomata, kuinka ne ovat muuttaneet hänen omaa työnkuvaansa esimiehenä. Kun kaikki ovat saaneet tilaa vastuunottamiselle, monia asioita on helpompi delegoida eteenpäin.

– Kun minua ei enää tarvita jokaiseen juttuun mukaan, jää paljon enemmän aikaa keskittyä muihin tärkeisiin asioihin, Aukia kertoo tyytyväisenä.

Hän on positiviisesti yllättynyt myös siitä, kuinka paljon saa nykyään tehdä töitä erilaisten ihmisten kanssa.

– Toimitusjohtaja kuluttaa usein aikaansa muutaman ihmisen kanssa. Kun päätöksenteko on jakautettu, pääsen oikeasti puhumaan lähes kaikkien työntekijöidemme kanssa. Se on mahtavaa.