Kun muuttuva toimintaympäristö haastaa meitä jatkuvasti uusilla ja erilaisilla tavoilla, on jokaisessa organisaatiossa pidettävä huolta uuden oppimisesta, niin yksilö- kuin organisaatiotasolla. OP Ketterän mallin mukaisesti 10 prosenttia työajasta voi käyttää uusien, tulevaisuuden suunnittelua hyödyttävien asioiden opiskeluun.  

Tiimissämme on ollut paljon kiinnostusta ja osaamista organisaatiostrategiaa kohtaan. Tämän hengessä tapasimme Aalto-yliopiston strategiaprofessorin Timo Vuoren ja keskustelimme strategian määrittämisestä, toteutumisesta ja kokemisesta organisaatioissa. Tässä kirjoituksessa on koottuna muutamia poimintoja varsin moniulotteisesta keskustelusta ja aiheesta. 

Miten määritellä strategia ja strategiatyö? 

Hyvin pohjustettu ja valmisteltu keskustelumme lähti erittäin nopeasti ja elävästi liikkeelle ja meinasi sotkeutua heti alkuunsa, kun aloitimme strategian määrittämisestä, niin terminä, kuin toimintona. Strategian tarkka määritteleminen osoittautui odotettua monimutkaisemmaksi ja keskustelussa löysimme useita ja välillä myös keskenään ristiriitaisia näkökulmia. 

Tyypillisesti strategisessa ajattelussa ja puheessa käsitellään pitkän aikavälin näkymää, jottei jouduttaisi kilpailemaan huomiosta ja näkökulmasta jokapäiväisen johtamisen ja tekemisen kanssa. Tällaista "change" ja "run" erottelua on käsitelty myös Avoin strategia / Suljettu strategia -kirjassa vanhentuneena Tayloristisena johtamisena, jossa operatiivinen ja kehittävä tekeminen erotetaan toisistaan. 

Perinteisen suljetun ja organisaatiossa ylhäältä alas kulkevan strategian rinnalle on tullut muitakin mahdollisia näkökulmia, kuten esimerkiksi avoimen strategian käsite, mikä tarkoittaa strategian tekemistä avoimesti ja organisaatiota laajasti osallistaen.  

Strategia voidaan nähdä valintoina, joita pidetään tärkeänä ja joita tavoitellaan. Siinä voi olla myös monta erilaista astetta ja se voi ulottua pidemmän ajan yli. Esimerkiksi strateginen tavoite päästä johtavaksi ohjelmistokehitystaloksi voi alkaa muutaman vuoden rekrytoinneilla, minkä jälkeen toiminnan painopiste vaihtuu johonkin toiseen ja edelleen tehdään saman strategian mukaisia asioita. 

Esimerkkitapauksena hyvin määritetystä strategiasta nostimme esille Applen strategian. Aikoinaan Steve Jobs tiivisti tämän strategian johtohenkilöilleen sähköpostilla kuuteen pääkohtaan. Tämä oli lyhyt, selkeä ja antaa toteuttavalle organisaatiolle riittävästi tilaa tehdä tähän töitä. 

Kun jalot tavoitteet hautautuvat arkipyykkiin – miksi strategia ei onnistu?

Mistä johtuu, että strategia voi olla hienosti kuvattu, mutta tekemisen painopisteitä on liikaa eikä strategia välttämättä ohjaa priorisointia organisaation alemmille tasoille? Kun eri osa-alueet näkyvät eri organisaatioryhmille, on johdon tehtävä tuoda ja sanoittaa näitä heidän kontekstiinsa ja priorisoida. Jos strategia nähdään liian höttöisenä tai kaukaisena toteuttavan organisaation näkökulmasta, se vaikeuttaa työn suunnittelua ja kytkemistä näihin aiheisiin. 

Strategian tukemiseksi on tärkeä pitää jatkuvaa dialogia keskijohdon ja ylimmän johdon välillä, jotta voidaan varmistaa yhteisymmärrys strategiasta ja näkyvyys toteuttavan tason tilanteeseen. Hyvin tyypillisesti toteutuksessa voi olla paljon muutakin strategian ulkopuolelta tulevia, mutta mahdollisesti kuitenkin tärkeitä tai pakollisia asioita, jotka yhtä lailla vaativat organisaation huomiota ja aikaa. 

Usein haasteena voivat olla myös organisaation asettamat ristiriitaiset reunaehdot, tavoitteet ja vaatimukset. Tämän ratkaisemiseksi pitäisi enemminkin poistaa tekemistä haittaavia mekanismeja, kuin tuoda uusia lisää. Keskustelimme  esimerkkinä OKR (Objectives & Key Results) viitekehikosta, mikä välttämättä ei tuo organisaatiolle lisäarvoa, jos asioiden toteuttamisessa on muita perustavanlaatuisempia esteitä.  

Tällaisissa tilanteissa on organisaatioilla mielenkiintoinen dilemma ja mahdollinen jatkokeskustelun paikka: Tulisiko ensin varmistaa riittävät viitekehikot, rakenteet ja menetelmät, joiden puitteissa organisaatiolla olisi edellytykset ja reunaehdot itse ratkaista näitä ongelmia? Vai tuleeko nämä ongelmat ratkaista ensin, ennen kuin on mielekästä tuoda tällaista kaikille tarkoitettua ja sitovampaa toimintamallia?

Koko organisaatioon pitäisi saada selväksi valittu lähestymistapa, sen perustelut, vahvuudet ja heikkoudet. Ristiriitaisilla näkemyksillä on tyypillisesti enemmän uudistamista haittaava tai hidastava vaikutus, jos ne eivät palvele organisaation kokonaisetua. 

Strategiaa ja sen toteuttamisesta voi myös edesauttaa tai haitata organisaation identiteetti, eli jaettu näkemys keitä me olemme. Kun strategia katsoo eteenpäin, organisaation identiteetti on staattisempi ja perustuu menneeseen ja jo tehtyyn. Jos identiteetti ohjaa arjessa strategiaa voimakkaammin, se voi olla ristiriitaista strategian kanssa. Identiteettiä voi myös joutua luomaan uudelleen.

Esimerkkinä Nasan aiempi näkemys itsestään "Olemme maailman parhaat ongelmanratkaisijat" sitoi heitä liiaksi vanhaan ja haittasi uudistamista. Nasa tunnisti tämän ja uudisti identiteettiään "Olemme maailman parhaat ongelmanmäärittelijät". Olemassa olevaa voidaan jalostaa paremmaksi ja saada ihmisiä sitoutumaan paremmin, kuin täysin uutta määrittelemällä. 

Organisaatioissa pitää myös pystyä jättää tekemättä asioita, jotka eivät ole tärkeimpien tavoitteiden ja strategia mukaisia. Tätä pitäisi tehdä kaikilla organisaatiotasoilla, minkä edellytys on, että ymmärretään strategian ja sen merkitys kulloisenkin organisaation kontekstiin ja tekemiseen. Tätä varten strategian jatkuva kommunikointi ja kohdeorganisaation tasoon sopeutettu viesti ja kieli ovat olennaisia. 

Keskustelussa tuli esille myös ylimmän johdon halu saada näkyvyyttä strategian toteutumiseen. Kun ylätasolla on tehty perusteltuja pitkän tähtäimen strategisia valintoja, näiden jalkautuksessa ja toteutuksen sekä tilannekuvan näkyvyydessä keskijohdolla on tärkeä tehtävä. Jälleen kerran kommunikoinnin merkitys korostuu, myös keskijohdon arjen tehtävien johtamisessa. Keskijohdon ja ylimmän johdon välillä tulisi olla säännöllistä dialogia, jotta voidaan varmistaa riittävä näkyvyys niin arjen tilannekuvaan, kuin myös strategian mukaisen tekemisen ja aiheiden tilanteita sekä yhdessä ratkaista organisaation kipukohtia tai mahdollisia esteitä strategian toteutumisessa. 

Mitä jäi käteen? Mitä seuraavaksi? 

Strategian merkitys organisaatiossa on edelleen merkittävä ja moniulotteisempi kokonaisuus, kuin olimme ajatelleet ennakkoon. Hyvin määritetty strategia ei missään määrin ole tae sen onnistumisesta, vaan siinä tarvitaan paljon muutakin: kommunikointia, organisaation kypsyyttä ja kontekstin huomiointia. 

Strategian toteuttamisessa, kuten missä tahansa muussakin työssä, on tärkeä tiedostaa henkilöihin yksilöinä kohdistuvat muutkin vaikuttimet.  Arjessa henkilön ja organisaation toimintaa eivät ohjaa pelkästään OKR tai kvartaalitavoitteet, vaan myös identiteetti, arjen realiteetit, asiakkaat ja muualta tulevat, usein aiemmin tunnistamattomat, tarpeet. Henkilötasolla merkityksellisiä tekijöitä ovat myös strategian kokeminen, sen kommunikointi ja merkityksellisyys oman työn ja tekemisen kannalta. Yksinään OKR tukeminen ei ole tae strategian mukaisesta tekemisestä, vaan tulee tiedostaa muutkin vaikuttimet ja erityisesti haittatekijät. 

Idea tähän tapaamiseen lähti liikkeelle yksittäisen strategiakirjan lukemisesta ja keskustelusta lukupiirissä ja jatkamme syventymistä jonkin uuden kirjan parissa. 

Lukusuosituksia aiheesta: 

Mikko Leskelä & Jaakko Luomaranta: Avoin strategia / Suljettu strategia 

Timo Vuori & Timo Ritakallio: Elävä strategia 

Ron Adner: Winning the Right Game 

Tero Ojanperä & Timo Vuori: Platform Strategy: Transform Your Business with AI, Platforms and Human Intelligence 

Eugene Saddler-Smith: Trust Your Gut: Go with your intuition and make better choices