Puhetta työelämästä

Ystäväni kamppailee työyhteisössä, joka on hänen mielestään esimerkki huonosta johtamisesta. Tavoitteet ovat epäselviä, tehtäväkuvat vaihtelevat, tulipaloja sammutellaan jatkuvasti ja iso kuva on epämääräinen. Kuuntelin hänen huoliaan ja tuskailuaan työyhteisössään ja mietin, kuinka itsestään selvänä pidämme hyvää johtajuutta sen kohdatessamme. Ja kuinka merkityksellistä siitä tulee työhyvinvoinnin kannalta, kun johtajuus on rikki. “Kaksinaamainen rotta!”, ystäväni kuvasi johtoaan.

Kommunikointi, priorisointi, turhien rakenteiden poistaminen ja näkyvyyden tuottaminen ovat keskeisiä elementtejä strategian toteutuksen onnistumisessa. 

Johtaminen koetaan monesti karismaattisena ja sankarillisena tekona, jonka avulla näytetään suuntaa, luodaan innostusta, ja rakennetaan kuuluvuuden tunnetta. Johtamista pidetään myös universaalisena ratkaisuna - on ongelma mikä tahansa, johtaminen on vastaus. Harvemmin nostetaan esille sit', miten johtamisessa samanaikaisesti voi olla kyse omien määritelmien, itsenäisen ajattelun ja toiminnan rajoittamisesta.  

Yrityskulttuurilla on keskeinen rooli organisaatioiden toiminnassa ja menestyksessä. Se luo suuntaa, näkemyksen ja selkeyden. Se auttaa ihmisiä toimimaan yhdessä ja kohti yhteisiä tavoitteita. Yrityskulttuurilla on myös toinen puoli, mikä usein jää tiedostamatta. Se lukitsee tiettyyn maailmankuvaan, joka toisaalta voi estää näkemästä muita vaihtoehtoja, kuten tekojen seurauksia, tai niiden merkitystä laajemmassa kontekstissa. 

Puhelin hälyttää. Kukaan ei vastaa. Alan huolestua. Työntekijä on jo yli puoli tuntia myöhässä työvuoron alusta. Mietin onnettomuuksia, kolareita, mitä tahansa, mitä työmatkan aikana on työntekijälle saattanut käydä. Onko hän kunnossa?

Osaamisen kehittäminen on päivän sana. Ja puhumme nyt nimenomaan tulevaisuuteen varautumisesta ennemminkin kuin nykytilanteesta tai sen tarpeista, niitä ollenkaan väheksymättä. Moni meistä pohtii, mitä osaamista pitäisi kasvattaa, miten sen toteuttaisi ja missä vaiheessa työuraa siihen kannattaisi ryhtyä. Tai voi mieleen vilahtaa myös ajatus siitä, löytyykö mitään kiinnostavaa, tarvitseeko minun enää opiskella, onko panostuksesta vielä hyötyä tai olenko jo kenties liian vanha… Tässä tämän kuusikymppisen tuore kokemus.

Nurmi ei välttämättä ole aidan toisella puolella vihreämpää - ehkä jopa päinvastoin. Uudessa työssä voi alkaa kaivata vanhaa ja tällöin saattaa herätä odottamaton pelko. Työpaikan bumerangeille tunne voi olla tuttu.

The journey of Pohjola Insurance's claims services towards an agile operating model began approximately four years ago, in the spring of 2020. We both have been involved in this journey as agile coaches, Teemu right from the start, while Sami moved there from OP's Retail Banking segment in the spring of 2021. When we received an invitation to share our agile transformation journey at ScanAgile (a Nordic seminar for the agile community), we realized that pausing and reviewing our recent history was worthwhile: the journey was not actually a linear timeline but rather a series of overlapping and consecutive waves.

Asiantuntija kuvaa arkeaa linkkarissa: ”Olenko jotenkin epäonnistunut, kun minulla ei ole ura-ambitioita ja en halua edetä esihenkilötehtäviin?” Kiinnitin huomiota postaukseen, sillä vastaus on yksiselitteinen: ”Et.” Kun puhumme uramahdollisuuksista, oletko koskaan tullut ajatelleeksi, että esihenkilöpolku on yksi mahdollisuus kuudesta? Ja entä, jos on olemassa jopa seitsemäs mahdollisuus?

Olemme palanneet konttoreille, sopineet hybridityön malleista ja säännöistä sekä yhteistyön ja palaverien käytännöistä.  Olemme miettineet, miten työ hoidetaan nyt ja tulevaisuudessa. Silti monet kokevat päiviensä täyttyvän palavereista, jotka tuntuvat turhilta, aikaa vieviltä ja kuormittavilta. Usein tuntuu, että palaveri on helpoin keino viestiä sisäisesti, mutta onko se paras tapa? Miten huolehtia konttorilla ja etänä olevat yhdenvertaisesti? Miten järjestää hyvä palaveri?

Yhteinen päämäärä on kirkastettu ja tavoitteet asetettu. Vastuut ja roolitkin näyttävät olevan kaikille selvät. Keskinäisessä luottamuksessakaan ei ole säröjä. Vaikuttaa siltä, että kaikki muutkin yhteistyön mahdollistavat tekijät ovat kohdillaan, mutta siitä huolimatta yhteistyötä ei oikein synny. Kuulostaako tutulta? Mikä sitten synnyttää yhteistyötä?

Me OP Ryhmässä olemme sitoutuneet edistämään monimuotoista, yhdenvertaista ja mukaan ottavaa kulttuuria. Haluamme, että meillä on yhteinen kulttuuri, johon jokainen voi tuntea kuuluvansa. Diwalin kautta tuomme OP:laisia yhteen oppimaan lisää intialaisesta kulttuurista ja nauttimaan Valon juhlan perinteistä.