Olen yrittänyt työurani aikana hahmottaa ihmisten roolia ja käyttäytymistä yrityksissä ja olen päätynyt siihen tulokseen, että ymmärtääksemme ihmistä yrityksessä, meidän tulee ymmärtää myös yritystä itsessään. Onko huono johtaja aina huono johtaja, jos hän on kuitenkin ollut hyvä johtaja päästääkseen tehtävään?  

Se, onko yritys perustamisvaiheessa, kasvuvaiheessa, kypsyysvaiheessa, laskuvaiheessa vai uudistumisvaiheessa, vaikuttaa merkittävästi siihen, mitä johtajalta odotetaan. Toimiiko yrityksen toimintasysteemit dynaamisesti, orgaanisesti vai mekaanisesti ja onko johtaja näistä seikoista edes tietoinen? Mikä yrityksen toimintamuoto on ja miten yrityksen arvot vaikuttavat päätöksentekoon? Jakaako johtaja yrityksen arvot? Näillä kaikilla on vaikutusta siihen, miten johtajan ja myös työntekijän odotetaan toimivan yrityksessä.  

Törmäsin Quinnin malliin lukiessani inspiroivaa kirjaa ”Johda Merkitystä” (Aaltonen, Ahonen, Sahimaa. 2020). Quinnin malli yhdistää johtamisen teorioita ja suuntauksia eri aikakausilta yhteen kuvaan. Vaikka aikakausilla on omat suuntauksensa, heijastuksia jokaisesta tyylistä löytyy edelleen työelämästämme.  

Kuva on Robert E. Quinnin kilpailevien arvojen malli (Competing Values Framework) vuodelta 1988. Tämä malli on yksi tunnetuimmista johtamisen malleista ja sitä käytetään laajasti organisaatioiden ja johtamisen tutkimuksessa. En malttanut olla miettimättä, mikä johtaja olisi parhaimmillaan yrityksen elinkaareen sijoitettuna.  

Perustamisvaiheessa tarvitaan varmastikin innovoijaa. Kasvuvaihe hyötynee johtajasta, jolle on luontaista keskittyä tuottavuuden ja tehokkuuden lisäämiseen. Kypsyysvaiheessa voidaan panostaa henkilöstön sitouttamiseen ja prosessien optimointiin. Laskuvaiheessa paranee olla muutosjohtaja jo palkattuna, jotta uudistuminen ja toimintakyky tulevaisuudessakin on mahdollista.  

Mutta mitä nämä johtamistyylit sitten tarkemmin pitävät sisällään?  

Johtamistyylejä on useita 

Quinnin malli jakaa johtamisen neljään eri ulottuvuuteen, jotka muodostavat nelikentän. Quinnin mallissa johtamisen kentän horisontaalisen vaaka-akselin toimintaympäristön suuntaus, eli fokus keskittyy joko yrityksen sisälle tai se suuntautuu ympäristöön. Lisäksi pystyakselin muodostavat joustavuuden ja kontrollin välillä.  

Kuulostaako tutulle, jos kuvailisin sinulle henkilöjohtamisen kenttään sijoittuvaa valmentajaa tai mentorimaista johtajaa? Tai jos kuvailisin tulosjohtamisen kenttää, jossa johtajan fokus on kontrollissa, tavoitteissa ja tuloksissa? Toivottavasti olet törmännyt joskus muutosjohtajaan, joka innovoi sekä rakentaa ja ylläpitää suhteita myös yrityksen ulkopuolelle. Mutta voitko kuvitella, mitä tapahtuisi, jos luontainen muutosjohtaja sijoitettaisiin yrityksessä prosessijohtamisen kenttään ja häneltä vaadittaisiin tuloksia prosessien koordinoinnista, vakaudesta ja jatkuvuudesta?  

Johtajilla on luontaisia taipumuksia ja vahvuuksia toimia tietyllä kentällä, joko kohdistaa fokuksensa yrityksen sisäisiin prosesseihin tai tarkastella maailmaa toimintaympäristön kautta. Entä jos kyse ei ole johtajan epäonnistumisesta vaan hänen toimimisestaan väärässä ympäristössä? Tai muuttuneessa ympäristössä? Yritykset kehittyvät, kasvavat ja muuttuvat. Johtajan on muututtava mukana tai hänen ennen sopiva tyylinsä ei ole sopivaa enää. Potkuthan siinä tulee. Tai kasvetaan vain erilleen. 

Quinnin malli ja johtamisen historia 

Lähdetään purkamaan kuvaa historian kautta vanhimmasta uusimpaan. Tulosjohtamisen kenttä, jossa kontrolli ja fokus ovat ympäristössä: Tätä kutsutaan Rational Goal Modeliksi jonka kehittäjänä tunnetaan  Frederick Taylor (1856–1915). Hän esitteli 1900-luvun alussa mallin, joka korostaa ulkoisen johdon valvonnan merkitystä. Tämä valvonta syntyy johtajan ja tuottajan roolivastuiden toteuttamisesta, jotta ihmisiä ja muita työkaluja voidaan käyttää optimaalisen tuottavuuden saavuttamiseksi. Mallia kehitti myöhemmin Henry Gantt (1861–1919) and Frank (1868–1924) and Lillian (1878–1972) Gilbreth. Riippuen, onko johtajan fokus enemmän joustavuudessa vai kontrollissa, voidaan tunnistaa kaksi erilaista johtajatyyppiä: 

•    Tulosjohtaja: Keskittyy tavoitteiden saavuttamiseen ja tulosten tuottamiseen. 

•    Tavoitteen asettaja: Asettaa selkeät tavoitteet ja suuntaviivat 

Prosessien johtaminen, jossa fokus on yrityksen sisällä ja kontrollia on enemmän kuin joustavuutta (Internal Process Model). Henri Fayol korosti 1900-luvun alussa sisäisen johdon valvonnan merkitystä hierarkkisen hallinnon vakauden ylläpitämiseksi. Operatiivinen tehokkuus saavutetaan tiedonhallinnan, dokumenttien valvonnan ja prosessien mittaamisen avulla. Operatiivisen tehokkuuden ja byrokratian kehittäjänä tunnetaan myös Max Weber (1864–1920). Prosessien johtaminen toimii vakauden ja jatkuvuuden kentässä, jolloin johtamisen tyylit ovat 

•    Koordinoija: Varmistaa, että prosessit ja toiminnot ovat sujuvia. 

•    Varmistaja: Seuraa ja arvioi suorituskykyä ja tehokkuutta. 

Henkilöjohtamisen kenttää (Human Relation Model) teki tunnetuksi Elton Mayo (1880–1949) joka tutki johdon sisäisen joustavuuden merkitystä työpaikan ihmissuhteiden parantamiseksi ja sidosryhmien reagointikyvyn lisäämiseksi. Henkilöjohtamisen kentässä joustavuus korostuu edellisiä malleja enemmän ja se voidaankin jakaa kahteen tyyppiin: 

•    Mentori: Tukee ja kehittää tiimin jäseniä. 

•    Fasilitaattori: Edistää yhteistyötä ja tiimityötä. 

Viimeisimpänä kuvassa on muutosjohtamisen kenttä, jossa joustavuus ja fokus ovat ympäristössä (Open Systems Model). Mallin kehittäjänä voidaan pitää Paul Lawrencea (s. 1933) and Jay Lorschia (s. 1934) jotka korostavat johdon ulkoisen joustavuuden merkitystä. Tämä syntyy innovaattorin ja välittäjän roolivastuiden toteuttamisesta, joiden avulla voidaan jatkuvasti sopeutua ympäristön muuttuviin tekijöihin. Nämä johtamisroolit ovat: 

•    Innovaattori: Keskittyy uusien ideoiden ja ratkaisujen kehittämiseen. 

•    Välittäjä: Rakentaa ja ylläpitää suhteita organisaation ulkopuolelle.     

Mitä kuuluu kaksinaamaiselle rotalle?  

Näytin tämän tekstin ystävälleni. Hän tunnisti, että heidän johtajansa on vahvasti prosessiorientoitunut asiantuntija, joka on ylennetty aikojen saatossa johtaja-asemaan, ja yrityksen elinkaaren vaihekin on ylennyksen jälkeen muuttunut. Substanssiosaaminen ei riitä enää siihen, mitä johtajalta nykyisessä roolissa vaaditaan. Quinnin kenttä auttoi ystävääni ymmärtämään, miten johtajan ominaisuudet, johtamisen kenttä ja yrityksen elinkaaren vaiheet ja toimintamallit sopivat yhteen.  

Loppujen lopuksi, johtajalla onkin vain yhdet kasvot ja tämä kaksinaamainen rotta sai työntekijältään synninpäästön. Ystäväni alkoi jopa pohtimaan, miten hän voisi omalla työllään ja panoksellaan auttaa johtajaansa epäsopivassa tilanteessa. Ehkäpä asiassa ei olekaan mitään sen ihmeellisempää, kuin oikea ihminen on väärässä paikassa. Menestystarinat syntyvät siitä, kun oikea ihminen on oikeassa paikassa ja vieläpä oikeaan aikaan.