NoHo Partners antaa ruoka-ammattilaisten loistaa

Kun ihminen käy ravintolassa, keskiössä on ruoka. Sen perusteella valitaan ravintola, ja se ratkaisee, onko kokemus onnistunut.

Paitsi että näin ei ole.

– Itse asiassa noin 20–25 prosenttia asiakkaan ravintolakokemuksesta syntyy ruoasta, sanoo Jarno Suominen.

Suominen on ollut koko aikuisikänsä ravintola-alalla ja toimii nyt NoHo Partnersin toimitusjohtajana.

Konserni on kasvanut pohjoisen Euroopan ravintola-alan jättiläiseksi panostamalla yksilöllisten ravintolabrändien asiakaskokemukseen. 

Keittiön kautta toimitusjohtajaksi

Jarno Suomista kiinnosti ruoka jo nuorena. Se ajoi työuralle ravintolakeittiöihin, kunnes Suominen perusti yhtiökumppaneiden kanssa vuonna 2005 Restamaxin.

Yritysostojen kautta yhtiö kasvoi, ja vuonna 2013 Restamax oli ensimmäinen suomalainen ravintola-alan yritys, joka listautui pörssiin.

Vuonna 2018 Restamax osti Royal Ravintoloiden koko osakekannan. Samalla yhtiön nimeksi vaihdettiin NoHo Partners Oyj.

Tänä päivänä Noho Partners pyörii 358 miljoonan euron liikevaihdolla ja hallinnoi noin 300 ravintolaa Suomessa, Tanskassa, Norjassa ja Sveitsissä.

Kaikkea ei voi mitata Excelissä

Ravintola-ala on taiteen ja liiketoiminnan yhdistämistä, jossa saa – tai täytyy – luovia lahjakkaiden ja intohimoisten ihmisten parissa ja samalla muistaa taloudellinen pragmaattisuus.

Hyvän asiakaskokemuksen luominen on kokonaisuus, johon liittyvät ruoka, palvelu ja miljöö. Nämä asiat taas rakentuvat pienistä yksityiskohdista: valaistuksesta, akustiikasta, henkilökunnan käyttäytymisestä ja vaikkapa siitä, millaista materiaalia servietti on.

Vain noin 20–25 prosenttia ravintolakokemuksesta syntyy ruoasta.

Suominen tiivistää:

– Ravintoloihin liittyy paljon yksityiskohtia, joiden arvoa on vaikeaa määritellä Excelissä.

Siksi Noho Partnersin liiketoiminnan ydintä on antaa huippuammattilaisten loistaa sen sijaan, että johtoporras pakottaisi ravintolat tiettyyn konseptiin.

Ei kanta-asiakaskortteja

Usein suuret ravintola-alan toimijat toimivat ketjuperiaatteella, jossa ravintola toimii tiukasti brändin määräämällä tavalla ja ilmeellä.

Toinen tapa on antaa ravintoloiden olla enemmän itsensä näköisiä, mutta tuoda silti taustaomistajaa tykö – esimerkiksi S-ryhmän ravintoloissa voi laskua maksaessaan kerryttää S-bonuksia.

NoHo on valinnut erilaisen tien.

– Meillä ei ole NoHo-kanta-asiakaskorttia. Emme halua, että asiakas ajattelee, että menee NoHon ravintolaan. Yksittäisten ravintoloiden ja ravintolaketjujen brändit saavat loistaa.

Tämän ansiosta konserniin kuuluvat ravintolat voivat luoda vapaasti asiakaskokemuksen omalla ammattitaidollaan ja historiallaan. Savoyssa tai Elitessä kokemus koostuu erilaisista asioista kuin Hook-siipiravintolassa tai Friends & Brgrs -hampurilaisravintolassa.
 
Myös ulkomaille laajennettaessa NoHo Partners luottaa paikallisiin toimijoihin.

– Konseptit matkustavat meillä hyvin vähän rajojen yli. Luotamme paikalliseen osaamiseen.

Suuruuden ekonomiaa

NoHo-omistajuus ei näy kuluttajalle, mutta se hyrrää taustalla esimerkiksi talous- ja henkilöstöhallinnan puolella. Tätä osa-aluetta ohjataan aktiivisesti.

Aina paras vaihtoehto ei esimerkiksi ole koettaa maksimoida ravintolan liikevaihtoa, vaan supistaa sitä.

– Jos vaikkapa ruokaravintolassa on ollut aiemmin tarjolla lounas ja illallinen, voi olla, että kannattavuus paranee, jos siirrytään vain ilta-aukioloaikoihin.

Näitä oppeja hyödyntäen – sekä ennen kaikkea yritysostojen kautta – NoHo on kasvanut toimijaksi, joka pystyy käyttämään hyväkseen suuruuden ekonomiaa.

Se näkyy esimerkiksi raaka-ainehankinnoissa. Kun ostovolyymit ovat suuria, sopimuksia pystyy kilpailuttamaan. Lisäksi henkilökunta on tyytyväistä, kun suuresta ravintolaverkostosta löytyy pätkätöiden täyttämällä alalla joustavasti töitä.
 
Myös vuokrasopimuksia neuvotellessa suuruus auttaa.
 
– Kun markkinoille tulee kiinteistöjä, niitä saatetaan tarjota meille, vaikka emme edes kysyisi.

Trendejä ruoassa ja liiketoiminnassa

Konsernin ravintoloiden diversiteetti auttaa reagoimaan ketterästi trendien muutoksiin ravintola-alalla.
 
Tällä hetkellä tulossa on Suomisen mukaan esimerkiksi eri kulttuurien keittiöiden yhdistäminen: perinteisen ranskalaisen tai vaikkapa meksikolaisen ruoan yhdistäminen aasialaiseen.
 
Suomalainen ravintolakenttä on monipuolistunut huomattavasti, Suominen sanoo.

 – Helsinki alkaa olla jo merkittävä ruokakaupunki.

Uusista liiketoiminnan konsepteista onnistuneimpia ovat olleet automaattikassat, joita on monissa pikaruokapaikoissa. Automaattikassoilla kertaostos on noin 20 prosenttia suurempi kuin jos asioisi ihmisen kanssa.

– Asiakas kokee, että saa tehdä valintansa automaattikassalla enemmän rauhassa. Ja voi olla, että sitä myös kehtaa tilata suuremman määrän.

Aina on mahdollisuus reagoida

Uutisia ravintoloiden konkursseista näkee tämän tästä. Meneekö ravintoloilla siis huonosti?

– Toimiala sortuu usein syyttelemään epäonnistumisista jotain ulkopuolista tahoa. Aina pystyy reagoimaan ja kehittymään. Ja joskus täytyy myös lopettaa.

Karuin reagoinnin hetki oli tietysti koronakriisi.

– Vuoden 2020 maaliskuussa meiltä katosi viikossa 96 prosenttia liikevaihdosta. NoHo lomautti kaikki työntekijät ja puolet johtoryhmästä ja neuvotteli yhteistyökumppaneiden kanssa rahoituskokonaisuuden, jonka turvin konserni selvisi koko kriisin yli.

Tasaista ei ole ollut senkään jälkeen: Ukraina, Yhdysvaltojen kauppapolitiikka, Lähi-Itä…

Silti konserni on pystynyt kasvamaan, ja aikoo kasvaa jatkossakin sekä Suomessa että ulkomailla. Tanskassa, Norjassa ja Sveitsissä, joissa NoHo jo toimii, on suuri kasvupotentiaali. Lisäksi Suomisen mukaan on ”katsottu” muitakin pohjoisen Euroopan maita.

– En lähde niitä nyt yksilöimään. Strategia on silti sama kuin ennenkin: yritysostot ja paikalliseen osaamiseen luottaminen.

Tärkeintä on pitää fokus sekä taiteessa että liiketoiminnassa, sillä ilman toista ei ole toista.

– Maailmalla on hienoja ravintoloita, joissa on upeaa käydä asiakkaana, mutta joita ei missään nimessä haluaisi omistaa.