Superson Head of Culture Pirjo Airaksinen nauraa, kun hän miettii reaktiota, jonka viisi vuotta sitten sana yrityskulttuuri aiheutti suomalaisten yrityksien johdossa.

– Työssä pitäisi viihtyä ja siitä pitäisi nauttiakin. Kyllä pihalle naurettiin 2010-luvun alussa, jos tällaisia teemoja toi esille työpaikalla. Onneksi nykyään tilanne on erilainen, Airaksinen sanoo.

Superson on perinteisen viestintä-, markkinointi-, tapahtuma- ja digitoimiston yhdistelmä. Trendikkään uuden työn tapaan yrityksen toiminta perustuu verkostoille. Supersonissa on 17 henkilön ydintiimi, jonka lisäksi on 150 spesialistin verkosto. Tämä mahdollistaa sen, että tekijätiimi kasataan aina projektin vaatimuksien mukaisesti.

– Meidän tapamme tehdä töitä aiheuttaa tietenkin sen, että olemme joutuneet miettimään kaikki työntekoprosessit, -tilat, -johdon ja työkalut uudelleen, Airaksinen sanoo.

Yrityksessä on haluttu nostaa yrityskulttuuri framille: onhan yrityksessä oma kulttuurin johtaja. Airaksisen mielestä se, että ylhäältä päin sanotaan, kuinka työntekijöiden pitäisi kokea yrityskulttuuri, ei ole ratkaisu. Ihmisten rakentavat itse parhaan mahdollisen ilmapiirin ja yhteisön.

Ihmiset rakentavat itse parhaan mahdollisen ilmapiirin ja yhteisön, mutta näitä molempia pitää johtaa määrätietoisesti, sanoo Airaksinen.

Yrityskulttuuri on toimintamalli tehdä asioita tietyllä tavalla

​

Suorittamisen yhteiskunnassa on Airaksisen mielestä erityisen tärkeää antaa epäonnistumiselle tilaa.

– Tietenkään kukaan ei halua tehdä virheitä, mutta niiden tekeminen on inhimillistä. Me kokoamme projektin jälkeen koko työyhteisön koolle ja projektiin osallistuneet saavat kertoa menestymisen ja epäonnistumisen paikat. Tällä pyrimme siihen, että yhteisönä emme enää kompastuisi uudestaan samoihin virheisiin.

Karen Forsström tuli vajaa vuosi sitten Supersoniin kansainvälisestä teknologia-alan yrityksestä. Hän on ollut yllättynyt siitä, kuinka hyvin yrityksessä toimii tiedon jakaminen.

– Aina puhutaan tiedon jakamisesta, mutta todellisuus on usein toista. Aika usein yrityksissä pidetään omista ideoista loppuun asti kiinni ja touhu menee usein poliittiseksi peliksi, Forsström sanoo.

Forsström on nähnyt työuransa aikana paljon formaaleja työyhteisöjä. Niiden ongelma on hänen mielestään usein se, ettei kukaan uskalla olla oma itsensä. Usein perinteisessä yrityskulttuurissa kompastutaan turhaan esittämiseen.

– Yrityskulttuuri ei voi ikinä tulla sanottuna. Usein puhutaan johtoryhmätasolta annetuista yrityksen arvoista. Olisi paljon hedelmällisempää antaa ihmisten miettiä itse arvot ja sisäistää ne niin voimakkaasti, että ne näkyvät päivittäisessä työskentelyssä. Esimerkiksi meillä Supersonilla oli syksyllä yritysarvojen ”presidentinvaalit”, jossa jokainen ryhmä mietti yhden arvon, jota he alkoivat toteuttaa toimistolla jokapäiväisessä tekemisessä. Nykyään jokaiselta tulee selkäytimestä reiluus ja ilo, Forsström kertoo ja naurahtaa.

Forsströmin mielestä yrityskulttuuri ei koskaan tule sanottuna, vaan ihmiset tekevät sen itse.

Jokaisen elämän osa-alueen täytyy toimia, jotta ihminen voi pitkäjänteisesti menestyä

Yrityskulttuuri koetaan jaetuksi ymmärrykseksi siitä, miten yrityksen sisällä toimitaan, kommunikoidaan ja kohdellaan muita.

Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystynen on sitä mieltä, että yrityskulttuurin muutos on yhtä lailla kiinni arvomaailman muuttumisesta kuin yrityksien toimintakulttuurin muokkautumisesta.

– Selkeää suuntausta on sellaisiin arvoihin, jotka keskittyvät yksilön hyvinvointiin ja mahdollisuuksiin ja avoimuuteen. Ihmisten arvot muuttuvat näihin suuntiin ja yrityksien on tultava perässä vastatakseen tähän arvomaailmaan.

Ihmisten erilaiset tarpeet

Vincitin yrityskulttuuri pohjautuu voimakkaasti ihmisen valinnan vapaudelle: jokainen miettisi aidosti sitä, millaiset elementit auttavat häntä onnistumaan ja voimaan paremmin. Yrityksen koko johtamismalli perustuu itsensä johtamiseen.

– Meillä ei ole enää perinteistä esimiesmallia, vaan olemme muuttaneet koko johtamisen palveluiksi, joita työntekijät tilaavat itselleen. Pyrimme ajattelemaan työntekijöiden elämää kokonaisvaltaisesti. Meillä on perhe-, hyvinvointi-, vertais- ja koulutuspalveluita. Tätä voi kuvata eräänlaiseksi johtamispalveluiden verkkokaupaksi, Pystynen kertoo.

Työntekijöiden palvelumallilla pyritään siihen, ettei ylhäältä päin anneta kaikille ihmisille samoja palveluita, joka perustuisi arvailuun. Sen sijaan tarjotaan ympäristö, josta ihmiset valitsevat itse kulloinkin heidän elämäntilanteeseensa parhaiten sopivan palvelun.

– Ihmisten tarpeet eroavat todella paljon toisistaan. Joku voi elää ruuhkavuosia. Toinen ei välttämättä jaksa töissä parhaalla mahdollisella tavalla, koska hänen ikääntyvien vanhempansa hoitaminen vievät voimia. Olemme lisäksi ymmärtäneet, että jokaisen on saatava tukea omien esteidensä taklaamiseen, jolloin myös yrityksen tavoitteet voivat alkaa kiinnostaa.

Työntekijää ei jätetä yksin vallan ja vapauden kanssa

Vincitin yrityskulttuuri on jatkuvassa evoluutiotilassa. Yritys tutkii taukoamatta sitä, mikä kulloinkin toimii parhaiten esimerkiksi palvelumuotoilun keinoin. Yrityskulttuuri on tärkeä osa softayrityksen houkuttelevuutta. Kilpailu alalla on kovaa. Enää yritykseen sitoutumisessa ei paina pelkästään palkka.

– Huomasimme jossain vaiheessa, että ihmiset eivät kokeneet itsensä johtamista erityisen helpoksi, vaan hei kaipasivat tukea. Kun on kaikki valta ja vapaus, niin onkin yllättävän vaikeaa määritellä mitä tarvitsee. Emme halua enää heittää ihmisiä syvään päähän vallan ja vapauden kanssa, vaan haluamme olla tukemassa heitä.

Pystysen mukaan yrityskulttuuri pohjautuu usein siihen, että ihmiseltä kysytään mitä hän tarvitsee, ja jos vastausta ei tule, tilanne jää siihen. Vincitillä haluttiin rakentaa ympäristö, jossa eri vaiheessa olevat itsensä johtamisen polulla olevat ihmiset voisivat saada tukea ja tehdä valintoja itse.

Mutustellaanpa tätä hieman. Onko kyse siis siitä, että samalla tavalla kuin yritys rakentaa käyttäjälähtöisesti palveluita asiakkailleen, niin he ajattelevat työntekijöitään sisäisinä asiakkaina?

Pystysen mielestä juuri tästä on kyse. Johtamis- ja tukipalveluita lähdetään suunnittelemaan käyttäjän näkökulmasta. Tällöin turha arvailu jää pois.

– Olemme menneet yrityksenä kokeilu kokeilulta eteenpäin. Joka kerta olemme oivaltaneet jotain uutta. Työntekijät ovat vahvasti itse mukana pilotoimassa, tuomassa näkemyksiä ja käyttämässä työnantajapalveluita. He myös arvioiva palveluiden soveltuvuutta käytön jälkeen. Näin saamme reaaliaikaista dataa siitä, mikä toimii ja mikä ei.

Tämän tyyppinen malli, jossa asiat tehdään näkyväksi, auttaa Pystysen mukaan yritystä keskittymään työkulttuurissa ja johtamisessa asioihin, joilla on selkeä ristiriita ihmisten tarpeiden ja toimivuuden välillä.

Priorisointiin keskittyneessä yritysmaailmassa on Pystysen mielestä tärkeää ymmärtää, mihin kannattaa keskittyä, mikä on vaikuttavinta ja minkä voi kokonaan jättää tekemättä. Hänen mukaansa paljon tehdään yrityskulttuurin kehittämisessä asioita, joilla ei ole mitään merkitystä lopputuloksen kannalta. Hukkatyöhön menee aivan liikaa resursseja.

Vincitin yrityskulttuurin evoluutio on tälläkin hetkellä käynnissä. Yrityksen kasvaessa on huomattu, että organisaation koko voi jatkossa asettaa haasteita yhteisöllisyyden ja luottamuksen ylläpitämiselle, kun kaikki eivät enää tunnekaan toisiaan. Parhaillaan yrityksen sisällä kokeillaan jakautumista pienempiin soluihin. Toisin sanoen, yrityksen sisälle muodostuu pienempiä "yrityksiä" ja yhteisöitä.

– Meillä arvostetaan rohkeutta, vapautta ja yhteisöllisyyttä, mutta välillä ympäristön muuttuessa saattaa hankaloitua näiden arvojen ja kulttuurin ylläpitäminen. Näissä tilanteissa on tärkeää muokata toimintamalleja siihen suuntaan, että ne mahdollistavat jälleen sen kulttuurin ja arvot, joita pidetään tärkeänä.

Yrityskulttuuri on erottautumistekijä

Aalto-yliopiston innovaatioiden johtamisen professori Liisa Välikankaan mielestä yrityskulttuuria on hyvin vaikea tutkia syy-seuraus-suhteen näkökulmasta. Yrityskulttuuri on hänen mielestään syvällä kaikessa yrityksen toiminnassa ja ajattelutavoissa.

– Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että mitä avoimempi keskustelukulttuuri yrityksessä on, sitä paremmin nousevat esille hankalat ja toimenpiteitä vaativat asiat. Hyvästä yrityskulttuurista kertoo se, että työntekijät pystyvät haastamaan tosiaan ja tuomaan esille myös eriäviä mielipiteitä.

Välikangas korostaa, että jos yritys haluaa nykyajan talenteja töihin, ei työpaikalla voi olla kurjaa. Yrityskulttuurin merkitys tulee hänen mielestään entisestään korostumaan erottautumistekijänä tulevaisuudessa.

Me kaikki vaikutamme professorin mielestä siihen, minkälainen yrityskulttuuri työpaikallamme on. Kulttuuria ei voi koskaan ulkoistaa, vaan se syntyy yhteisön sisällä. Jokaisen meistä pitäisi ottaa Välikankaan mielestä vastuu hyvän ja avoimen kulttuurin luomisesta.

– Työssä viihtyminen on tärkeää, siltä en halua viedä pois painoarvoa, mutta ensisijaisen merkittävää on kuitenkin se, että työpaikalla haastetaan muutokseen ja ei toimivien asioiden muuttamiseen. Vaikka se saattaa olla aika ajoin hieman epämiellyttävää.

Varsinkin perinteisempien yrityksien kulttuurissa Välikangas haluaisi nähdä rohkeuden esille nostamista. Eri lailla ajatteleminen kantaa kulttuurin aivan eri tasolle. Se saa parhaimmassa tapauksessa aikaan haluttua muutosta ja luo luottamusta yhdessä toimimiselle.

​