Diversiteetti laajentaa ja haastaa yrityksen ajattelua, sanoo Valmetin Anu Pires

Valmet on prosessiteollisuuteen keskittyvä teknologiayritys, jonka asiakkaat toimivat ympäri maailmaa ja jolla on yli 18 000 työntekijää 40 maassa. Yrityksen juuret ja kolmannes työntekijöistä ovat Suomessa. Siten yrityksen ytimessä on ollut vahvasti suomalainen insinööriosaaminen ja -kulttuuri.

Siirtymää kohti aidosti globaalia toimintamallia on Valmetissa viime vuosina tehty entistä tavoitteellisemmin. Toimitusjohtajana vuonna 2024 aloittanut tanskalainen Thomas Hinnerskov on edistänyt organisaatiossa vahvaa kulttuurimuutosta.

Hinnerskov on taustaltaan kauppatieteilijä, joka on työskennellyt kolmella mantereella ja monilla toimialoilla teollisuudesta palveluihin.

Valmetin henkilöstöstä, viestinnästä ja yrityskulttuurista vastaava johtaja Anu Pires painottaa, että menestyminen jatkossa edellyttää vahvaa paikallista läsnäoloa sekä kykyä toimia lähellä asiakasta.

– Pyrimme kehittämään toimintaamme niin, ettemme myy vain teknologiaa, vaan mietimme, miten autamme asiakkaita kehittämään liiketoimintaansa. Haluamme ymmärtää heidän tarpeitaan tuotteiden koko elinkaaren ajan, kuvaa Pires.

"Emme halua unohtaa juuriamme"

Muutos vaatii entistä vahvempaa ja aitoa globaalisuutta: toisaalta yhteisiä toimintatapoja, toisaalta diversiteetin eli ihmisten erilaisuuden ymmärtämistä ja hyödyntämistä. Piresin mukaan tämä tehdään kuitenkin pitäen kiinni yhtiön pohjoismaisesta perustasta, kuten avoimuudesta, luottamuksesta ja vastuullisuudesta.

– Emme halua unohtaa juuriamme, sanoo Pires, joka aloitti tehtävässään pian Hinnerskovin jälkeen. Hän on itse pitkällä HR-urallaan työskennellyt myös Brasiliassa, Intiassa, Kiinassa ja Singaporessa.

Monimuotoisuutta ei haeta trendikkyyden takia vaan siksi, että se on liiketoiminnalle hyväksi.

Diversiteetti tarkoittaa Valmetissa ennen kaikkea erilaisia ajattelutapoja, joihin vaikuttaa esimerkiksi ikä, kulttuuritausta, opiskelu, perhetausta tai seksuaalivähemmistöihin kuuluminen. Monimuotoisuutta ei haeta trendikkyyden takia vaan siksi, että se on liiketoiminnalle hyväksi.

– Diversiteetti laajentaa ja haastaa ajattelua. Parhaimmillaan se tuo uutta energiaa ja oppimista. Homogeeniset tiimit toimivat vakaassa ympäristössä, mutta monimuotoiset tiimit suoriutuvat paremmin muutoksessa.

Toiminnan ja käytäntöjen on muututtava

Monimuotoisuuden lisääminen ei Piresin mukaan onnistu puhumalla, vaan toiminnan ja käytäntöjen on muututtava. Muutoksen pitää näkyä sekä nykyisessä henkilöstössä että rekrytoinneissa.

– Tärkeää on myös tiedostaa, että diversiteetti ei synny itsestään vaan vaatii tavoitteita, mittaamista ja johdon sitoutumista. Ja ennen kaikkea arjen tekoja: sitä, miten päätöksiä tehdään ja miten erilaiset näkökulmat otetaan mukaan.

Diversiteetti nähdään Valmetissa yhä vahvemmin liiketoiminnan menestystekijänä, ei erillisenä teemana.

– Kaikella tällä pyrimme siihen, että yhtiö menestyy. Kun voit olla oma itsesi, pystyt tekemään parhaasi, ottamaan vastuuta laajemminkin, haastamaan ja myös tukemaan muita.

Pires kertoo hymyillen näyttävänsä itse esimerkkiä: hän haluaa tarkoituksella erottua pukeutumalla punaiseen mekkoon ja kimaltavakorkoisiin kenkiin.

Täydellisyyden tavoittelu hidastaa helposti kehittämistä

Valmetissa 80 johtajaa laati viime kesänä yhdessä johtamisen periaatteet, joissa tuttujen vastuunoton ja luottamuksen rakentamisen rinnalle nostettiin rohkeasti johtaminen ja kasvun luominen yhteistyöllä. Tavoitteena on muun muassa hyödyntää erilaisia taustoja ja näkökulmia, jotta saavutettaisiin yhdessä parhaita tuloksia.

– Esimerkiksi tuotekehityksessä saatetaan ajatella, että tuotteen pitää olla täydellinen heti alusta alkaen. Nyt halutaan uskaltaa kokeilla ja epäonnistuakin, mutta oppia siitä. Aina ei haeta täydellisyyttä, koska se hidastaa helposti kehittämistä.

Pires on aiemmin urallaan havainnut, että vaikkapa Intiassa innovatiivisuus on erilaista kuin harkitsevaisessa Suomessa.

– Intiassa fläppitaulu täyttyy ideoista saman tien. 80 prosenttia niistä ovat hyvinkin raakileita, mutta sitten alkaa tulla loistavia ajatuksia, kun osallistujat alkavat rakentaa toistensa ideoiden päälle ja kehittää niitä eteenpäin.

Kun Pires ihmetteli idearikkautta, hänelle selitettiin että sitä tarvitaan yhteiskunnassa, joka ei toimi pohjoismaisen ennustettavasti. Jopa työpaikalle pääsy voi vaatia luovuutta, jos monsuuni iskee tai lehmälauma seisoo tiellä.

Monipuolisempi hakijapooli rekrytointiin

Rekrytoinneissa Valmet on ohjeistanut suorahakukonsultteja etsimään mahdollisimman monipuolisia ehdokkaita hakijapooliin. Ilman ohjeistusta ehdokaslistoille päätyy Piresin mukaan yleensä keski-ikäisiä miehiä.

– Ikä on tärkeä, kymmenen vuoden ikäero vaikuttaa jo ihmisen ajatteluun. Ja Suomessa asuvat ulkomaalaiset ovat meille salainen voimavara, olemme löytäneet tästä joukosta helmiä.

Suomen kielen taito ei Valmetissa ole tarpeen globaaleissa rooleissa, eikä myöskään sijainnilla ole juuri väliä.

– Virtuaaliset työvälineet toimivat nykypäivänä hyvin, vedämmehän me Suomen sisälläkin paljon kokouksia Teamsin välityksellä.

Kansainvälistä vaihtuvuutta Valmetilla tukee Global Mobility -tiimi, joka hallinnoi vuosittain noin 60 henkilön pitempiä tai lyhyempiä ulkomaankomennuksia sekä noin tuhatta projektitoimituksiin liittyvää komennusta.

Näihin tehtäviin tiimillä on prosessi, jonka mukaan määritellään esimerkiksi palkat, vakuutukset ja eläketurva.

– Ulkomaankomennusten avulla kehitämme osaamista, rakennamme yhtenäistä kulttuuria ja haemme liikkuvuutta yrityksen sisällä. Pyrimme siihen, että komennuksia olisi myös ulkomaiden välillä eikä vain Suomesta ulkomaille.

Ylimmässä johdossa tarvitaan kansainvälistä kokemusta

Viralliset ulkomaankomennukset lähtevät Valmetin liiketoiminnan tarpeista, kun halutaan esimerkiksi kehittää tiettyä osaamista tietyssä paikassa. Toisaalta komennukselle lähtijä saa kokemusta työskentelystä erilaisissa oloissa.

– Nykyisin alkaa olla niin, että jos haluaa nousta kansainvälisen yrityksen johtoryhmään, pitää olla kokemusta muissa maissa työskentelystä, ei riitä että on johtanut liiketoimintaa kotimaasta käsin.

Muutos vaatii myös uskallusta olla epämukavuusalueella.

Valmetissa on virallisten komennusten lisäksi myös paljon liikkuvuutta, joka lähtee työntekijöiden omasta kiinnostuksesta. Silloin työtä tehdään paikallisin ehdoin ja käytännön järjestelyt hoidetaan itse.

Yrityskulttuurin muutos on Piresin mukaan hidas prosessi, jonka vaikutukset eivät välttämättä näy heti. Valmetissa on kuitenkin jo päästy vauhtiin ja edetty hyvään suuntaan.

– Paitsi tavoitteita, mittaamista ja johdon aitoa sitoutumista, muutos vaatii myös uskallusta olla epämukavuusalueella: monimuotoiset tiimit eivät välttämättä ole helpoimpia johdettavia. Pitää olla valmis käymään keskusteluja, kuuntelemaan uusia ideoita ja sovittamaan asioita yhteen.