Markkinoiden lukeminen on vaikeutunut – siksi Aspo ja Neste seulovat tietoa monista lähteistä

Eräs OPn ja Aalto-yliopiston professoreiden suuryritystutkimuksen‍ havainto yllätti täydellisesti tutkimuksen tekijät.

– Toisin kuin oletimme, yritysten kyky arvioida kilpailijoiden toimia on koko ajan heikentynyt, kertoo tutkimuksen vetäjä, Aalto-yliopiston käytäntöön suuntautunut professori Pekka Mattila.

– Kyse on siitä, että markkinat liikkuvat koko ajan nopeammin. Markkinatilanteet syntyvät ja kuolevat, ja pitää liikkua vikkelästi, jos haluaa päästä niihin kiinni. Sama koskee kilpailijatietoa. Pelin lukeminen on entistä vaikeampaa, sillä siihen on koko ajan vähemmän aikaa käytettävissä.

Toinen kilpailuympäristön hahmottamista vaikeuttava tekijä on toimialojen välisten raja-aitojen kaatuminen. Mattila puhuu toimialamutaatioista.

– Yritykset näkevät, että toimialojen rajoja voi piirtää entistä rohkeammin. Ei tarvitse olla samanlainen kuin ennen.

Yrityskulttuurin pitää kannustaa tiedon jakamiseen

Neste pudotti kesäkuussa 2015 nimestään öljyyn viittaavan sanan "Oil". Päätös oli luonteva ja hyvin ajoitettu, sillä vuonna 2016 uusiutuvien tuotteiden osuus yhtiön liikevoitosta oli ensimmäistä kertaa suurempi kuin perinteisten öljytuotteitten.

Uusi nimi kielii myös Nesteen toimintaympäristön muutoksesta, joka on ollut hyvin nopea ja perusteellinen.

– Öljyteollisuuden kehitystä ohjasivat pitkään suuret yhtiöt, jotka hallitsivat koko ketjua yläpään öljyn tuotannosta aina polttoaineiden jalostukseen ja jakeluun. Nyt perinteiset toimijat ovat monilla markkinoilla vetäytyneet ketjun alapäästä, ja tilalle on tullut uusia pelureita, kertoo strategiajohtaja Sami Jauhiainen, joka vastaa Nesteellä myös market intelligence –toiminnosta.

Neste on panostanut vahvasti uusiutuvaan dieseliin. Jätteiden ja tähteiden osuus uusiutuvista raaka-aineista kasvoi viime vuonna jo 78 prosenttiin.

– Uusiutuvan liiketoimintamme kasvaessa olemme päätyneet kosketuksiin täysin uusien markkinoiden ja arvoketjujen kanssa, sillä käytämme uusiutuvan dieselimme valmistuksessa yli kymmentä erilaista jäte- ja tähderaaka-ainetta.

– Emme määrittele itseämme enää öljy-yhtiöksi. Uusiutuvien tuotteiden kautta liiketoiminnassamme on yhä enemmän kyse ratkaisujen tarjoamisesta ilmastonmuutoksen torjuntaan ja hiilidioksidipäästöjen vähentämiseen. Samoilla markkinoilla kilpailevat myös monet muut yritykset ja hyvin erilaiset tekniset ratkaisut.

– Ratkaisujen monimuotoisuus tekee markkinaympäristöstä haastavan seurattavan. Markkinoiden ja kilpailijoiden seurantaan on panostettava aivan eri tavalla ja eri laajuudessa kuin aikaisemmin. Olemme keränneet parhaita oppeja muilta toimialoilta ja muista yrityksistä.

Nesteen organisaatiossa on monia tiimejä, joilla on tärkeä rooli markkinatiedon keräämisessä ja analysoimisessa kattavan kokonaiskuvan luomiseksi. Jauhiainen korostaa lisäksi tiedon jakamisen merkitystä.

– Oikeat prosessit ja työkalut ovat tärkeässä roolissa. Yrityskulttuurin pitää olla ulospäin suuntautunut, avoin ja tiedon jakamiseen kannustava. Tiedon pitää liikkua maantieteellisesti ja organisaation sisäisten rajojen yli.

Nopeat ja usein vaikeasti havaittavat muutokset ovat asia, johon on vain sopeuduttava, sanoo OPn osaketutkimusjohtaja Henri Parkkinen.

– Yhteiskunnan muutoksen takia kaikki asiat tapahtuvat entistä nopeammin. Silloin tieto-osaamisen merkitys korostuu. Usein tuntuu siltä, että sisäisistä asioista ollaan hyvin perillä, mutta ulkoisen tiedon keräämisessä, analysoinnissa ja jakamisessa on paljon kehitettävää.

Lisäksi tiedon pitää muuttua toiminnaksi erittäin nopeasti.

– Koska vasteajat ovat lyhentyneet, omaa muutoskykyä ja -valmiutta pitää parantaa. Vanhoista rakenteista on pakko päästä irti.

Itämereltä arktisille vesille

Monialayritys Aspon toimitusjohtaja Aki Ojanen sanoo olevansa 30 vuoden kokemuksella samaa mieltä suuryritystutkimuksen havaintojen kanssa, mutta vain osittain.

– Nopea syklisyys on ilman muuta lisääntynyt. Markkinaan voi tulla rajuja muutoksia, joita kukaan ei ole nähnyt ennalta. On vaikea tietää mitä ensi viikolla tapahtuu, ja kun asiasta lukee Kauppalehdestä, tieto on jo vanhaa.

– Mutta jos aikaperspektiiviä pidennetään, liiketoimintaan liittyvän tiedon hankkiminen on pitkälti samanlaista kuin ennenkin, Ojanen huomauttaa.

Ojasen mielestä tärkeintä on kyky tehdä strategisia päätöksiä mahdollisimman luotettavaan näkemykseen nojautuen. Hän ottaa esimerkin varustamotoiminnasta eli Aspon omistamasta ESL Shippingistä.

– Laivan keskimääräinen käyttöikä on 25 vuotta. Meidän pitää pystyä arvioimaan mitä alus tulee tekemään elinkaarensa aikana. Sitten on päätettävä millaisiin aluksiin meidän kannattaa investoida.

25 vuotta on niin pitkä aika, että moni asia ennättää muuttua – esimerkiksi ilmasto.

– Vuonna 2008 pidimme hallituksen kokouksen Ilmatieteen laitoksella, koska halusimme selvittää mitä ilmaston lämpeneminen merkitsee varustamoille. Tuosta käynnistä sai alkunsa prosessi, jonka seurauksena Itämeren laivauksiin keskittynyt varustamomme päätti lähteä myös arktisille vesille.

Nyt ESL Shippingin alukset ovat kuljettaneet rahtia arktisilla vesillä kolmen vuoden ajan.

– Purjehduskausi pohjoisessa on pidentynyt nopeammin kuin vuonna 2008 ennustettiin. Nyt se alkaa olla jo kuuden kuukauden mittainen, ja tonnimääräisesti olemme arktisten vesien johtavia varustamoja maailmassa.

Hiljattain ESL Shippingin on tehnyt uusia suuria päätöksiä. Hiililaivat on hylätty, ja varustamo on ryhtynyt investoimaan aluksiin, jotka on optimoitu bioenergian kuljettamiseen. Lisäksi ESL Shipping rakennuttaa parhaillaan laivoja, joiden käyttövoima on ilmastoystävällinen LNG.

Aina ennusteet eivät ole osuneet maaliin. Hutejakin on tullut.

– Investointimme kahteen Supramax-alukseen epäonnistui. Kukaan ei pahimmissa unissaankaan voinut nähdä miten huonoksi markkina voi mennä. Tulimme markkinalle täysin väärään aikaan. Tilanteen kanssa oli sitten vain elettävä.

Tiedon avulla voi muuttaa markkinaa

Ojanen etsii tietoa vahvoista muutosvoimista muun muassa hallitustyöskentelyn avulla. Aspolla on kaikkiaan neljä tytäryhtiötä, jokaisen hallituksessa on neljä yhtiön ulkopuolista asiantuntijaa.

– Kaikkien hallitusten kokoukset ovat samalla viikolla, ja hallituksissa käytävän keskustelun jälkeen itselläni on aivan erilainen tunne siitä missä maailma menee. Aspon tasolla vedämme hallitusten tiedot yhteiseksi ja yhtenäiseksi strategiseksi näkemykseksi.

– Moni voi syöttää ja analysoida tietoa, mutta johtopäätöksien tekemistä ei voi ulkoistaa. Merkittävät päätökset pitää tehdä itse.

Neljän erilaisen yhtiön vetäminen ei Ojasta hätkäytä.

– Monialayhtiön etu on se, että tarkastelemme koko ajan maailmaa useammasta eri näkökulmasta. Uskon, että meillä on erittäin kirkas ja monitahoinen käsitys esimerkiksi Venäjästä. Operatiiviset riskit ovat sitten eri asia, mutta kaikki lähtee siitä, onko johdon strateginen näkemys oikea.

Nesteen Sami Jauhiainen painottaa, että markkinatietoa tarvitaan, kun on tarve sopeutua vaihtuviin olosuhteisiin, mutta myös silloin, kun halutaan olla aktiivisesti muuttamassa markkinaa.

– Kyse on lopulta siitä, onko yrityksen tavoite olla tehokas perässä seuraaja vai itse määrittämässä kehityksen suuntaa. Uusiutuvissa polttoaineissa olemme jo sen verran merkittävä toimija, että emme voi vain seurailla muita.

– Markkinan muutosten tulkitsemisessa on paljolti kyse ajurien tunnistamisesta. Mistä muutokset johtuvat? Mikä muutosta ajaa? On tärkeä erottaa lyhytaikaiset muutokset pitkäkestoisista trendeistä.

Uudessa maassa tarvitaan uudet rakenteet

Monet kasvua hakeneet suomalaisyritykset ovat päättäneet mennä täysin uusille ja vieraille markkinoille. Uudessa maassa tiedon hankinnan merkitys korostuu.

– Kannattaa katsoa mitä muut ovat tehneet. On turha toistaa vanhoja virheitä. Lisäksi kannattaa etsiä uusia rakenteita ja uusia yhteistyön muotoja, sanoo OPn Henri Parkkinen.

Venäjän markkinan hyvin tunteva Aspon Aki Ojanen on samaa mieltä.

– Moni yritys, joka on menestynyt Suomessa, on siirtänyt liiketoimintamallinsa sellaisenaan Venäjälle, vaikka markkina on siellä eri kehitysvaiheessa kuin Suomessa. Monet sisäänrakennetut mekanismit vaikeuttavat uudenlaista tekemistä. Helposti ajatellaan, että sama tapa toimii kaikkialla.

– Mutta kaikkeen ei voi koskaan varautua. Kaikki lähtee strategisen riskin ja liiketoimintamallin yhdistämisestä, Ojanen muistuttaa.

Jos joku asia maailmassa on muuttunut nopeasti ja äkillisesti, niin ruplan kurssi.

– Ruplan nopeat muutokset pitää pystyä ottamaan huomioon heti, ja kaikessa toiminnassa. Vuosien 2014-15 taitteessa eräs tytäryhtiömme Telkon yksittäisen toimipaikan organisaatio kykeni sulkemaan omalla päätöksellään varaston hetkeksi ja odottamaan iltapäivää, että ruplan kurssi vakiintuisi, muistelee Ojanen.