Olen viime aikoina kuullut tämän kaltaista keskustelua erilaisissa foorumeissa. Keskustelu on yhtä aikaa sekä innostavaa että pelottavaa. Kun kolmikirjaimisesta akronyymistä niin sanotusti pöhistään, vaaran merkit ovat ilmassa. Hyväkin malli tai käytäntö saattaa vesittyä, jos sitä lähdetään muotioikun mukaisesti toteuttamaan syvintä ydintä ymmärtämättä ja hyödyntämättä. 

Miksi jo 1950-luvulla alkunsa saanut tavoitteen asettamistapa on noussut keskusteluun juuri nyt? 

Näkisin kaksi pääsyytä. Ensinnäkin useat, hyvin menestyneet yritykset ovat kertoneet soveltaneensa mallia menestyksekkäästi. Muun muassa Google on viestinyt, että se on 10-kertaistanut tuloksensa OKR-mallin ansiosta. Kukapa ei pyrkisi samaan. Toiseksi monet organisaatiot ovat tilanteessa, jossa toimintaympäristö muuttuu kompleksimmaksi, digitalisaatio kaventaa liiketoiminnan katetta ja asiakkaiden vaatimustaso kasvaa. Tällaisessa ympäristössä kaivataan kipeästi uusia keinoja strategian tehokkaaseen toteuttamiseen organisaation jatkuvaa oppimista tukien.  

Mikä tekee OKR-mallista ylivertaisen verrattuna muihin tavoitejohtamisen tapoihin ja malleihin?

OKR-tavoite koostuu kahdesta osasta: tavoitteesta (object) sekä sitä täydentävistä avaintuloksista (key results). Perinteisen tunnuslukutavoitteen sijaan tavoitteet kuvaavat tavoitellun lopputuleman asiakaslähtöisesti ja inspiroivasti. Tavoitteiden avulla jokaisen on helpompi ymmärtää päivittäisestä työn yhteys organisaation lopulliseen ja suurempaan merkitykseen ja tarkoitukseen. OKR-muotoiset tavoitteet ja niiden status esitetään jatkuvasti läpinäkyvästi läpi organisaation. Läpinäkyvyys lisää yleensä henkilöstön motivaatiota ja vastuunkantoa. Toisaalta läpinäkyvyys ja jatkuva keskustelu pakottaa ymmärtämään liiketoiminnan logiikkaa syvemmin ja sikäli vaatii henkilöstöltä enemmän. 

Strategia pilkotaan tavoitteen asetannalla lyhyen aikavälin tavoitteiksi. Merkittävää on, että OKR-tavoitteet muodostetaan organisatorisessa dialogissa. Näin koko organisaation osaaminen ja näkemys tulee hyödynnetyksi. Samalla koko organisaatio tulee myös sitoutuneeksi tavoitteisiin ja ymmärtää ne keskenään samalla lailla. Kulloinkin voi olla voimassa vain 1-5 OKR-tavoitetta. Tämän seurauksena yhtä aikaa meneillään olevan työn määrä yleensä vähenee. Tiukemman fokuksen vuoksi tavoitteissa onnistutaan entistä todennäköisemmin sekä nopeammin. 

Tavoitetta tarkentavat avaintulokset ovat konkreettisempia kuin tunnuslukutavoitteet. Niiden avulla voidaan yksiselitteisesti arvioida, saavutettiinko tavoite. OKR-malliin liittyy kiinteästi jatkuva toiminnan reflektointi (review) tiimin kesken. Reflektoinnin itseisarvona ei ole ymmärtää, saavutettiinko tavoite vai ei vaan ymmärtää, miksi se saavutettiin tai ei saavutettu. Seuraavassa kvartaalissa tai viikolla tehdään sitten fiksummin ja jatketaan hyväksi osoittautuneita asioita entistä vahvemmin. Se on oppimista. 

Mitä OKR-mallin menestyksekäs toteuttaminen edellyttää?

OKR-mallin toteuttaminen edellyttää, että organisaatio toimii ketterästi. Tällöin tavoitteiden mahdolliset esteet ja lisämahdollisuudet tunnistetaan ajoissa ja niihin reagoidaan heti samana päivänä taikka tavoitteen muodossa seuraavassa kvartaalissa. Jotta OKR-muotoisten tavoitteiden hyödyt saadaan realisoitua, organisaation prosessien ja toimintojen tulee mukautua OKR:n vaatimaan tavoitejohtamisen kadenssiin. Kadenssi on eittämättä nopeampi kuin perinteisessä strategiakausiin tai vuosisuunnitelmiin pohjautuvassa toiminnassa.  

Henkilökohtaisesti uskon tavoitteilla johtamisen vahvuuteen. Sen avulla voimme saavuttaa selkeän suunnan, intohimon ja työrauhan. Voimme myös saavuttaa liiketoiminnan menestyksen ja jatkuvuuden. OKR-mallin soveltaminen vaatii opetteluja, oppimista ja muutoksia koko organisaatiossa. Se ei ole oikotie onneen. Lähdetään vaan rohkeasti kokeilemaan ja tutkimaan, kuinka OKR-muotoisen tavoitteet voisivat toimia.   

Tässä on linkki hyvään videoon, jossa OKR:n kehittäjä John Doerr itse kertoo, mikä on OKR.‍