Elettiin 2000-luvun alkuvuosia ja olin löytänyt uuden ja innostavan näkökulman, jonka ajattelin sopivan hyvin johtamiseen ja ohjelmistotiimien kehittämiseen. Tämä näkökulma oli systeemiseen ajatteluun pohjautuva ratkaisukeskeisyys (solution focus). Ratkaisukeskeinen ajattelu nojautuu havaintoon, että paras tapa auttaa ihmisiä selviytymään ongelmistaan on selkeyttää tavoite, ja auttaa heitä valjastamaan omat voimavaransa ja keinonsa tavoitteen saavuttamiseen. Kun ratkaisut ovat omia, sitoutuminen niihin on voimakkaampaa ja oma toimijuus lisääntyy.

Omat kokemukseni tämän filosofian soveltamisesta tiimityöhön vahvistivat tämän ajatuksen todeksi. Ratkaisukeskeisellä fokuksella työskenneltäessä tiimin ilmapiiri oli hyvä, ihmiset aloitteellisia ja työskentely sujuvaa. Tiiminvetäjänä en kertonut mitä tehdään ja miten, vaan autoin määrittelemään tavoitteet ja opettelin kyselemään taitavasti, mitä kannattaa tehdä ja miten, jotta tavoitteet saavutetaan.

Näihin aikoihin korviini kantautui ohjelmistokehityksen maailmasta uusi ja kiinnostava tuulahdus, jossa tuntui olevan paljon samaa kuin ratkaisukeskeisyydessä. Tämän ajattelun perusprinsiipeissä nimittäin todettiin, että on tärkeämpää keskittyä ihmisten väliseen vuorovaikutukseen kuin prosesseihin ja työkaluihin. Todettiinpa myös, että parhaat ratkaisut syntyvät itseorganisoituvista tiimeistä, joilla on valta päättää omat toimintatapansa. Tämä oli kuin musiikkia ratkaisukeskeisille korvilleni ja niinpä päätin soluttautua naapurifirman järjestämään koulutukseen tästä aiheesta.

Minulle selvisi, että koulutuksessa luotiin uudenlaista tiimivalmentajan roolia. Tämä rooli ei perustunut hierarkkiseen asemavaltaan, vaan tiimiläisten yhteistyötä kehittävään palvelevaan johtajuuteen. Maailmalla oli siis muitakin tahoja, jotka olivat huomanneet saman asian kuin minäkin. Ohjelmistokehityksessä saavutettiin käytännössä parempia tuloksia ja korkeampaa työtyytyväisyyttä valmentamalla tiimejä tekemään itsenäisesti päätöksiä omasta toiminnastaan. Johtaminen ei enää ollut rooli, vaan koko tiimin vastuulla oleva sisäinen toimintatapa. Johtajien päätehtäväksi nousi tiimien oman päätöksenteon mahdollistaminen ja tukeminen laadukkaan dialogin kautta.

Tulevina vuosina teimme suuressa organisaatiossa asteittaisen muutoksen hierarkkisesta päätöksenteon kulttuurista kohti itsenäisesti toimivien tiimien kulttuuria. Johtaja ei enää kertonut työntekijälle mitä tämän pitää tehdä, vaan mitä asiakkaat tarvitsevat. Työntekijä ei enää kysynyt johtajalta saammeko tehdä näin, vaan miten sinä voisit auttaa meitä tekemään näin. Tiimiläiset opettelivat yhdessä löytämään parhaat ratkaisut siihen, miten asiakasarvoa tuotetaan.

Eihän tällainen kopernikaaninen vallankumous tietenkään helppoa ollut. Kaikki me olimme tottuneet asemavaltaan ja hierarkkisesti eteneviin päätösketjuihin. Hankalimmat haasteet olivat omien korviemme välissä, jumiutuneissa ajattelu- ja toimintatavoissa. Prosesseja ja työkaluja oli kyllä helppo rakentaa ja ottaa käyttöön, mutta todellinen pihvi olikin ihmisten välisen vuorovaikutuksen kehittämisessä.

Niinpä ymmärsimme hiljakseen, että muutos tarvitsee enemmän tukea kuin nämä uudenlaiset tiimivalmentajat pystyvät yksin tarjoamaan. Tarvitsimme ihmisiä, jotka käyttävät koko ammatillisen kapasiteettinsa tiimien ja johtajien valmentamiseen. Tällaisessa tehtävässä toimiminen vaatii käytännössä valtavasti uuden oppimista. Tarvitaan systeemistä ajattelua, tuotteiden ja palvelujen tuottamisen moderneja malleja ja teorioita, johtamiskäytäntöjen ja organisaatioiden tuntemusta, fasilitointi- ja valmennustaitoja sekä ihmisten välisen vuorovaikutuksen syvempää ymmärrystä. Tällaista työtä ei voi tehdä vasemmalla kädellä, vaan kokonaisvaltaisella syventymisellä.

Tänä päivänä samankaltainen ratkaisuihin suuntautuva ajattelutapa on alkanut laajentumaan vahvasti myös ohjelmistokehityksen ulkopuolelle, kaikenlaiseen asiantuntijatyöhön. Tietotyö on haastava laji, sillä tieto ei asu enää kirjoissa ja kansissa. Se kulkee vapaana ja dynaamisena ihmisten välisissä suhteissa.

Ihmisten välinen vuorovaikutus on nyt asiantuntijatyön tärkein kenttä. Esko Kilpi totesi työn olevan toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Digitalisaatio ei ole tätä poistanut, vaan mahdollistanut vielä monimutkaisempien vuorovaikutusverkostojen synnyn. Yritykset tarvitsevat tästä syystä yhä kipeämmin ihmisiä, joilla on vahvaa ammattitaitoa kehittää juuri ihmisten välistä vuorovaikutusta – jossa syntyy aidosti itsenäisiä asiantuntijatiimejä ja ratkaisuja mahdollistavaa johtajuutta.

Lue myös:

Itseohjautuva toimintatapa – pelkkää pöhinää pääkonttorissa?‍