Korona-aika on mullistanut työnteon luonteen lähes jokaisella työpaikalla. Osalle uusi normaali on toiminut erinomaisesti, osa kaipaa kipeästi takaisin tuttuun ja turvalliseen. OP Ryhmän henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmi uskoo, että paluuta entiseen ei kuitenkaan ole.

– Kun yhteiskunta jälleen avautuu, työpaikoilla ollaan siirtymässä yhä enemmän hybridityöhön. Monen arki muodostuu siis siitä, että töitä tehdään välillä suunnitelmallisesti yhdessä, välillä erillään, Länsisalmi uumoilee.

Hybridityö voi tarkoittaa muun muassa itsenäistä työskentelyä kotona, virtuaalisia tapaamisia, kasvokkaista sparrausta ja tiimityöskentelyä toimistolla. Erilaisten työskentelytapojen kirjo vaatii sopeutumista paitsi työntekijöiltä myös esihenkilöiltä. Johdon vastuulla on, että työntekijät solahtavat uudenlaiseen hybridiarkeen saumattomasti.

Hybridityö on yhdessä sopimista ja kehittämistä

Ennen kuin hybridityöhön rynnätään suin päin, organisaatiossa on tarpeen suunnitella ja sopia yhdessä, mitä se käytännössä tarkoittaa: Milloin kaikkien toivotaan olevan toimistolla? Hoidetaanko palaverit virtuaalisesti vai kasvokkain? Voiko töitä tehdä mihin vuorokaudenaikaan tahansa? Millaisessa työympäristössä kukin suoriutuu töistään parhaiten?

Filosofian Akatemian valmentava toimitusjohtaja Joonas Kiminki kannustaa pohtimaan työn muotoilua kolmella tasolla: yksilön, tiimin sekä koko organisaation. Muotoiluun vaikuttavat ennen kaikkea organisaation rakenne ja työtehtävien luonne, ei niinkään toimiala.

 "Vuoropuhelu eri osapuolten välillä on kaiken keskiössä, jotta hybridityöstä tulee työntekijöiden kannalta mielekästä ja organisaation näkökulmasta tuloksellista", uskoo Filosofian Akatemian valmentava toimitusjohtaja Joonas Kiminki.

– Kaikkien tasojen toiveita ja tarpeita on kuunneltava tasapuolisesti. Vuoropuhelu eri osapuolten välillä on kaiken keskiössä, jotta hybridityöstä tulee työntekijöiden kannalta mielekästä ja organisaation näkökulmasta tuloksellista, Kiminki tähdentää.

Länsisalmi muistuttaa, ettei ajattelussa kannata jumiutua vain perinteisen toimistotyön tai etätyön käytänteisiin. Onhan hybridityö aivan uudenlainen tapa tehdä töitä.

– Yhteiset pelisäännöt kannattaa luoda aluksi, mutta niitä on hyvä testata arjessa saman tien. Mikä oikeasti toimii ja mikä ei? Jatkuvan oppimisen ja parantamisen kautta hybridityö kehittyy vähitellen organisaatiolle suotuiseen uomaansa, Länsisalmi neuvoo.

Kiminki lisää, että koko tulevaisuutta ei siis tarvitse muuttaa kerralla, vaan tehdä näppäriä kokeiluja nopealla syklillä ja priorisoida aina kulloinkin tärkeimpiin osa-alueisiin.

Kohti työntekijän henkilökohtaista hyvinvointia

Hybridityöstä on tullut monessa organisaatiossa sellainen itseisarvo, jota työntekijät osaavat jo vaatia. Koska ihmisten elämäntilanteet vaihtelevat, hybridityö tarjoaa kallisarvoista joustoa oman arjen rytmittämiseen. Korona-aika on kirkastanut sitä, mitä ihmiset elämältään haluavat.

Kiminki näkee, että ensisijaisena pyrkimyksenä ei ole enää maksimoida pelkästään omaa urakehitystä ja palkkatasoa vaan panostaa ennen kaikkea yksilön henkilökohtaiseen hyvinvointiin.

– Ihmiset haluavat löytää oman tapansa tehdä töitä – sellaisen, joka toimii parhaiten juuri itselle. Työelämästä halutaan muotoilla omannäköinen. Siksi perinteisiä työtapoja kyseenalaistetaan entistä herkemmin, Kiminki pohtii.

Niinpä myös fyysisen työpaikan merkitys on muuttunut. Vaikka toimisto on edelleen erinomainen paikka ihmisten kohtaamiselle, yhteistyölle ja yhteisöllisyydelle, se ei välttämättä palvele parhaiten keskittymistä henkilökohtaiseen ajatustyöhön. Toisaalta toimistot saattavat tulevaisuudessa pirstoutua pienempiin yksiköihin, jotka tarjoavat monimuotoisia työskentelytiloja vaihteleviin tarpeisiin.

Parhaimmillaan hybridityö lisää ihmisen autonomian ja kyvykkyyden kokemusta. Jo koronan aiheuttama etätyöaika on osoittanut, että ihmiset hoitavat työnsä keskimäärin yhtä mallikkaasti – olivatpa he sitten toimistolla tai työpaikalla.

– Toivon, että hybridityön yleistymisen myötä viimeisetkin rippeen valvovista kyttäyskulttuureista katoavat. Kun johto luottaa työntekijöihinsä, työtyytyväisyys ja tuottavuus kohenevat, Länsisalmi näkee.

Johtaminen elää työn murroksen mukana

Kiminkin mielestä johtamisen peruspilarit eivät ole muuttuneet miksikään poikkeusajassa. Sen sijaan johtamisen käytänteet on pitänyt mukauttaa aina käsillä olevaan tilanteeseen. Muutosjohtamisen oppeja on tarvittu monessa organisaatiossa.

– Esimerkiksi esihenkilöiden on seurattava työntekijöiden hyvinvointia ja jaksamista herkemmällä korvalla, jos nämä tekevät hommia kotoaan käsin. Kun kahvipöytäkeskustelut puuttuvat, yhteys on löydettävä muilla keinoilla, Kiminki havainnollistaa.

Parhaiten korona-ajasta ovat selvinneet ne organisaatiot, joilla on ollut jo etukäteen selkeä yhteinen suunta, jota kohti ollaan menossa. Näin muutoksiin on helpompi reagoida.

Länsisalmi painottaa erityisesti itseohjautuvuuden merkitystä, sillä ilman sitä yksilöitä ja tiimejä on lähes mahdotonta johtaa hybridityön aikakaudella. Tällöin johtamisessa korostuvat tavoitteet ja lopputulokset.

– Hybridityössä tiimit ja yksilöt saavat itse miettiä, miten lopulliseen tavoitteeseen päästään joustavimmin. Tärkeintä on saada työ tehtyä – tapahtui se sitten missä ja miten tahansa, Länsisalmi toteaa.

Kiminki vakuuttaa, että suomalaiseen johtamiskulttuuriin tällainen vapaamuotoisempi toimintamalli istuu hyvin, sillä vahvan kontrollin sijaan työelämässä arvostetaan nykyään matalaa valtaetäisyyttä, luottamuksen ilmapiiriä ja henkilökohtaista joustavuutta.