Jo ennen korona-aikaa osa työyhteisöistä toimi virtuaalitiimeinä, joissa esimies työskentelee eri paikkakunnalla. Tätä virtuaalijohtamisen mallia lähtivät Lapin ammattikorkeakoulun ylemmän korkeakoulututkinnon opiskelijat tutkimaan Digiajan palvelujohtamisen opinnoissaan. Teksti pohjautuu tutkimusraporttiin sekä tutkimusta tehneiden Sini Anderssonin ja Elli Helistenin haastatteluun.

– Tutkimuksen aikana ja pandemian pakottamana muotoutuivat myös kohdeorganisaation, Tullin, toimintatavat, mutta tutkimuksen tulokset ovat nykytilanteessa kaikille työyhteisöille herätteleviä, toteaa Sini Andersson.

Miksi sitten puhutaan virtuaalijohtamisesta?

– Etäjohtamisen kaiku on helposti negatiivissävytteinen, kukin toimii etänä ja yksinään. Virtuaalijohtaminen koetaan neutraalimmaksi ja siihen liittyy yhteisöllisyys ja aktiivisuus, pohtii Elli Helisten. Toimivassa virtuaalitiimissä yksilö ei niin sanotusti hautaudu Haagaan, vaan on osa porukkaa ja pysyy mukana menossa.

Johtamisen näkökulmasta virtuaalijohtamisen eri teemat ja sisällöt voidaan jaotella eri tavoin ja osa limittyykin tiiviisti toisiinsa. Samoilla tekijöillä voi olla vaikutusta niin yksilöön, yhteisöön kuin viestinnän teemoihin.

Hyvä virtuaalisen johtamisen malli rakentuu aina organisaation mukaan. Kuten muussakin tekemisessä, on hyvä ymmärtää nykytilanne – mikä toimii, mikä ei toimi ja mitä olemassa olevista rakenteista on aidosti käytössä. On siis tarve selvittää, kuinka hyvin strategia on jalkautettu tai visio sisäistetty. Yksinkertaisesti, onko asia arjessa niin kuin on kuvattu ja millä keinoilla voidaan tukea virtuaalitiimiläisiä. Tätä selvitettiin tutkimuksessa kyselyllä.

Useissa organisaatioissa löytyy toimintamalleja, strategioita ja ohjeistuksia, jotka ovat saatavilla eri kanavissa. Usein kanava on intra ja arjen käytäntö on kovin kaukana kuvatusta mallista. Järjestelmiä löytyy, mutta osaaminen niiden käyttämiseen vaihtelee. Voimakas muutos työn tekemisen tavoissa haastaa, erityisesti johtajuutta. Ristiriita ylhäältä tulevien tavoitteiden ja toimintamallien sekä arjessa virtuaalijohtamisen vaatimien resurssien välillä voi olla suuri. Uusia taitoja edellytetään niin johtajilta kuin johdettavilta.

– Tutkimuksen mukaan virtuaalijohtaminen vaati enemmän aikaa ja paneutumista, painottavat Helisten ja Andersson.

– Virtuaalijohtamisessa korostuvat arvot sekä aito kiinnostus ja kyky kuunnella. Jokainen kaipaa oikeaa ihmistä, jonka puoleen voi kääntyä. Kaikki eivät tarvitse samanlaista yhteydenpitoa, mutta ilman sitä tulee helposti tunne, että on tuuliajolla. Tiimikaveri voi riittää pitkälle, mutta esihenkilö on kuitenkin se, joka vastuunäkökulmasta katsoo työn kuormittavuutta ja resurssien jakautumista oikein. Tasapuolinen kohtelu ja luottamus ovat avainasemassa tässäkin ja niitä voidaan rakentaa kiinnostuksen ja aktiivisen kuuntelun kautta. Samalla kehittyy myös yhteenkuuluvuuden tunne ja rohkeus tuoda omia ajatuksia esille. Tietoisuus siitä, että tiimiläisen asia on kuultu, nähty ja siihen tartutaan, luo tunteen, että hänestä välitetään, muistuttavat Andersson ja Helisten.

Virtuaalijohtajan tärkeimmät tärpit: Kuuntele, ole kiinnostunut ihmisistä, käy läpi yhteiset pelisäännöt ja kuvaa, miten olet läsnä.

Hyvänä konkreettisena esimerkkinä yhteisistä pelisäännöistä voisi toimia esimerkiksi palaveritilanne. Läsnäpalaverissa on helppo nähdä, kun joku lähtee palaverista ja heilutella heipat. Virtuaalisessa maailmassa voisi esimerkiksi sopia, että jollain tavalla ilmoitetaan, mikäli on tarve poistua kesken kokouksen. Eipä sitten tarvitse ihmetellä, kun kommentteja ei kaikilta saadakaan.

Lähde Andersson, S., Harjula, E. & Helisten, E. Tulevaisuuden työelämä haastaa – vastuullisen virtuaalijohtamisen kehittäminen Tullissa. In Tihinen M. (Ed). (2020). Tiedolla johtaminen osana työn tekemisen muutosta. Sarja B. Tutkimusraportit ja kokoomateokset, Lapin ammattikorkeakoulu. S. 65-112

Etätyövakuutus korvaa työpäivän aikana tapahtuvia onnettomuuksia. Tutustu etätyövakuutukseen‍