Ulos siiloista - kolme askelta ketterämpään yhteistyöhön

Nina Mellin

Siiloutuminen ja klikkiytyminen ovat yleisiä työelämän haasteita, joita voi tavata lähes missä organisaatiossa vain. Mikä siis ratkaisuksi tähän yleiseen vaivaan – muutetaanko vaikka organisaatiokaaviota, jotta ihmisiä on helpompi johtaa samaan maaliin?

Teksti Nina Mellin, Head of Agile Coaching, OP Osuuskunta
Kuva Tero Mellin
Julkaistu 8.12.2021

Mieti vielä hetki, sillä organisaatiomuutokset rasittavat henkilöstöä ja aiheuttavat helposti turvattomuuden ja epäjatkuvuuden tunteita. Yhteistyötä voi korjata monilla muillakin tavoilla. Haasteiden takaa löytyy usein varsin tavallisia johtamisen kysymyksiä ratkottavaksi. Alla muutama vinkki, joista kannattaa aloittaa, jos yhteistyö takkuaa.

1. Aidosti yhteinen päämäärä

Yhteinen kiinnostava tavoite on valtava voima, joka voi todella vauhdittaa ihmisten välistä yhteistyötä. Mikä tahansa tavoite ei tätä tee, vaan päämäärän on oltava kaikille tahoille merkityksellinen ja tärkeä. Mieluiten sellainen, joka tuntuu sydämessä saakka.

Ketterässä ajattelussa jäntevät tavoitteet ovat kaiken toiminnan perustana. Ne ohjaavat ihmisiä samaan suuntaan samalla, kun tiimit saavat enemmän vapautta miettiä, miten tavoitteet toteutetaan. Tavoite ei saa jäädä kaukaiseksi ja paperinmakuiseksi. Siitä kannattaa keskustella eri porukoissa ja eri kantilta päivittäisessä työssä. Siten tavoitteesta tulee elävä ja varmistetaan, että kaikki ymmärtävät sen samalla tavalla. Ihmisten askeleet alkavat johtaa samaan suuntaan ikään kuin itsestään.

2. Asiakkaan tarpeeseen keskittyminen

Monissa yrityksissä palvelun tuottaminen asiakkaalle on pitkän ja kumpuilevan polun takana, johon liittyy monia tahoja ja työvaiheita. Ihmiset voivat olla hieman hautautuneita arkeensa ja nähdä turhan suppeasti yhteistyön paikat, joilla voidaan vaikuttaa asiakkaan saamaan palveluun tai tuotteeseen. Jotkut voivat olla klikkiytyneitä rooleihinsa ja keskittyä vain niihin nimenomaisiin tehtäviin, joista on sovittu.

Ketterässä ajattelussa asiakasarvo on nostettu keskiöön, ja sen syntymistä pyritään kasvattamaan ja vauhdittamaan. Käytännössä se voi tarkoittaa esimerkiksi, että tunnistetaan, mitä eri työvaiheita palvelun tai tuotteen syntymiseen tarvitaan, ja ketkä suorittavat mitäkin tehtäviä. Tunnistamalla tällaisia arvovirtoja löydetään myöskin ne asiat, joita ihmiset tarvitsevat toisiltaan, jotta työ sujuu mahdollisimman nopeasti. Kun tätä tehdään ihmisten kanssa yhdessä, huomataan, miten iso merkitys arkisella yhteistyöllä on asiakkaan kokemuksen kannalta. Se kannustaa näkemään hieman vaivaakin yhteistyön ylläpitämiseksi.

3. Aikaa yhteistyölle

Yllättävän usein yhteistyön esteenä on yksinkertaisesti riittämätön aika. Jos työkalenteri pursuaa peräkkäin olevia tapaamisia, ihmisillä ei riitä kaistaa ja energiaa yhteistyön rakentamiseen.

Ketterässä ajattelussa mietitään myös paljon sitä, kuinka paljon kaistaa ihmisillä on työn suorittamiseen, ja mitkä ovat tärkeimmät prioriteetit. Tämä kuulostaa paperilla helpolta, mutta on käytännössä vaikeaa. Todellisuudessa työskentely on tehokkainta, jos tehdään yksi asia valmiiksi ja aloitetaan sitten vasta toinen, sen sijaan, että yritetään saada monta asiaa rinnakkain valmiiksi. Kun työ on suunniteltu hyvin, mahtuu työpäiviin aikaa yhteistyölle ja itsenäiselle työskentelylle – ja samaan aikaan hommat valmistuvat nopeasti. Yhteistyöstä saa myös voimaa ja energiaa arjen ponnistuksiin. On tärkeää oppia ennustamaan, kuinka paljon työtä tiimi pystyy tekemään tietyssä aikaikkunassa, jotta työssä säilyy hyvä flow. Silloin myös hyvät tulokset kannustavat jatkamaan valitulla tiellä.

Entä henkilösuhteet?

Yhteistyön ongelmia ajatellaan usein yksilöiden tai tiimien välisinä ongelmina, mutta läheskään aina ei näin ole. Usein on vaan niin, että ihmisten erilaiset tavoitteet ja ristiriitaiset rooleihin liittyvät intressit vetävät siiloihin, varsinkaan, kun aikaa ei ole paljon. Korjaamalla työn perusedellytyksiä saadaan usein yhteistyönkin puutteet kuntoon. Ja mikäli näin ei tapahdu, on asioiden jatkoselvittämiseen ainakin rakennettu paremmat olosuhteet.

Kirjoittaja Nina Mellin työskentelee OP:n keskusyhteisössä Agile Coachien esihenkilönä.