Ketterä organisaatio (”enterprise agility”) reagoi tehokkaasti asiakastarpeisiin ja muihin toimintaympäristön muutoksiin. Ketterä organisaatio oppii nopeasti ja vaihtaa tarvittaessa suuntaa joustavasti. Staattisessa bisnesympäristössä pitkät suunnittelusyklit ja jatkuvasti samankaltaisena toteutuva operatiivinen toiminta riittivät – epävarmassa ja digitalisoituneessa toimintaympäristössä perinteinen tapa menetellä on usein aivan liian hidas.

Ketteryys ei tietenkään voi kiteytyä pelkkään nopeuteen tai sen mittaamiseen, sillä nopeus ei vielä yksin takaa, että organisaation asiakkaalle tarjoama ratkaisu (palvelu, tuote, tarjous jne.) tuottaa asiakkaalle ja liiketoiminnalle optimaalisella tavalla arvoa. Siitä huolimatta läpimenoaikojen lyhentämisen pitäisi olla ketterän organisaation tärkeä ja mitattavissa oleva tavoite – edellytys nopealle oppimisille ja asiakastarpeiden tyydyttämiselle.

Nopea julkaisusykli on paras tapa varmistaa, tuottaako palvelu tai palveluun tehty muutos tavoiteltua arvoa: lisääntyykö myynti, paraneeko asiakaspalaute tai väheneekö manuaalityö? Eric Ries painottaa teoksessaan Lean Startup (2011), että mikään määrä suunnittelua ja muotoilua ei voi ennakoida sitä kompleksisuutta, joka tulee vastaan tuotteen tai toiminnallisuuden kohdatessa todellisen maailman. Suunnittelutalous on aina ollut jossain määrin utopia – vasta todellisuudessa yritys todella oppii, tuottaako se ennakkoon ajattelemaansa arvoa loppuasiakkaalle ja liiketoiminnalle.

Siilorajat ylittävä, asiakaslähtöinen läpimenoajan mittaaminen on jopa yllättävän harvinaista. Luultavasti organisaatiot päätyvät siilokohtaiseen mittaamiseen, koska osastoissa halutaan mitata sitä, mihin osastolaiset voivat itse suoraan vaikuttaa. Ymmärrettävää – mutta ellei näiden osastokohtaisten jaksoaikojen (cycle time) lisäksi mitata asiakkaan kokemaa läpimenoaikaa (lead time), läpinäkyvyys asiakkaan maailmaan katoaa. Asiakasta ei kiinnosta, kuinka monella osastolla esimerkiksi hänen tarjouspyyntöään käsitellään, vaan asiakkaalle merkityksellistä on se, kuinka nopeasti hän saa tarjouspyyntönsä vastauksen. Edelleen asiakas on kiinnostunut muustakin kuin nopeudesta – esimerkiksi tarjouspyynnössä tarjotusta hinnasta tai vastauksen selkeydestä – mutta tässä kirjoituksessa keskityn juuri läpimenoaikaan. Nopea läpimenoaika nimittäin on myös edellytys nopealle asiakaspalautteelle ja palautteesta oppimiselle.

Digitaalisten palveluiden kehittämisen läpimenoaika

Työssäni digitaalisten palveluiden toimintamallien kehittäjänä olen tutkinut palveluiden ja toiminnallisuuksien kehittämisen läpimenoaikoja (end-to-end arvovirta: konseptoinnin aloittaminen tarpeeseen, johon yritys strategiansa perusteella haluaa reagoida – loppukäyttäjän käyttö tuotannossa). Olemme huomanneet, että perinteisessä teknologioiden ympärille organisoituneessa toimintamallissa suurimmat viiveet läpimenoaikaan tulevat odotusajoista työjonoissa tiimien välillä. Eli vaikka yksittäinen tiimi puolittaisi oman kehitysaikansa (yhden tiimin tekemä osuus liiketoiminnallisen kokonaisuuden esim. digitaalisen palvelun kehittämisestä) olisi tällä nopeutuksella usein vain marginaalinen merkitys kokonaisläpimenoaikaan eli siihen, kuinka nopeasti koko digitaalinen palvelu saadaan asiakkaalle.

Yrityksen palvelukehityksen toimintamallin kehittämisessä on olennaista tutkia, kuinka kokonaisläpimenoaikaa voitaisiin lyhentää ja poistaa tiimien välistä odotusaikaa. Digitaalisten palveluiden kehittämisessä asiakaslähtöisen läpimenoajan mittaaminen ei tarkoita sitä, että osasto- ja tiimikohtaisista mittareista tarvitsisi luopua. Mittaamisessa on kuitenkin järkevää etsiä eri tarpeisiin erilaisia lentokorkeuksia, esimerkiksi tuoda johtoryhmien ja toimintamallien kehittäjille näkymää loppuasiakkaan läpimenoajoista. Loppuasiakas on kuitenkin hän, jonka tyytyväisyys lopulta ratkaisee markkinataloudessa yrityksen menestyksen tai menestymättömyyden.

Digitaalisten palveluiden kehittämisessä kehitystyö eri järjestelmiin tuottaa siis investoinnille arvoa vasta silloin, kun jotakin liiketoiminnallisesti arvokasta on saatu julkaistua loppukäyttäjälle. Esimerkiksi testiympäristöön julkaiseminen on tärkeää mm. joidenkin virheiden löytämisen kannalta, mutta testiympäristöstä ei synny asiakasarvoa eikä liiketoiminnan tuottoja. Julkaisunopeudella testiympäristöön on siten arvonsa, mutta yritystasoista ketteryyttä tavoiteltaessa ei voida olla tyytyväisiä, ellei julkaisunopeus loppuasiakkaalle asti nopeudu.

Suuret ”varastot” ovat ongelmallisia myös tietotyössä

Toisinaan digitaalisessa liiketoiminnassa tärkeä lanseeraus halutaan ulos tiettynä tarkkaan määriteltynä päivänä. Hyvä käytäntö on ajoittaa kehittäminen niin, ettei komponentteja tehdä pitkäksi aikaa ”varastoon”. Jos testiympäristöön julkaisun ja loppukäyttäjälle julkaisun välinen aika venyy pitkäksi, yrityksen toimintatapa ei ole optimaalinen. Pitkä varastoaika mm. lukitsee investointeja, tekee aikataulujen arvioinnista epävarmaa, hidastaa virheiden havaitsemista ja muuta oppimista sekä ympäröivän teknologisen ympäristön ehtiessä muuttua pakottaa aina uudelleentekemiseen ja siten turhaan työhön.

Pitkä varastointiaika voi johtua monesta asiasta, esimerkiksi siitä, että tiimejä ei johdeta tekemään asiakasarvoa tuottavia toiminallisuuksia synkronoidusti (liiketoiminta-arvoa tuottavaa kokonaisuutta ei ole johdettu ja priorisoitu yli tiimien), tiimien osaaminen on koko organisaation tehokkuuden näkökulmasta liian erikoistunutta, kustannustehokkaiksi mielletyt hankintamallit ajavat suuriin eräkokoihin julkaisuissa, teknologioita ei hahmoteta osana liiketoiminta-arvoa tuottavia palveluita vaan osaoptimoidaan yksittäisen järjestelmän kehittämistä, resurssitehokkuuden ylikorostaminen aiheuttaa pitkiä jonoja.

Mittaaminen yli siilorajojen auttaa parantamaan asiakaskokemusta

Asiakaslähtöiset mittarit tuovat läpinäkyvyyden siihen, miltä yrityksen toiminta näyttää oikean (maksavan) asiakkaan näkökulmasta. Perinteisten tilaus-toimitusorganisaatioiden ”sisäinen asiakas” – ajattelu voi etäännyttää yrityksen loppuasiakkaasta, ellei strategisemman tason mittareista ja kehittämisestä huolehdita. Yksittäinen tiimi ei yleensä voi korjata pitkän arvovirran ongelmakohtia, mutta silti kaikkien ja aivan erityisesti toimintamallien kehittäjien ja johtoryhmien on tärkeää nähdä, miltä toiminta näyttää asiakkaan näkökulmasta. Siilojen välissä olevat ongelmat vaativat yleensä systeemisiä muutoksia eli toimia, joita yksikään yksittäinen siilo ei voi toteuttaa vaan tarvitaan ylemmän johdon toimeksiantoa ja valtuutusta sekä ennen kaikkea yhteistyötä yli siilojen.

Silver bullet läpimenoaikamittari ei ole, mutta se mahdollistaa yritystasoisen reagointikyvyn todentamisen. Läpimenoaika-mittariin ei välttämättä ole tarpeen kiinnittää kaikkia yksittäisten tiimiläisten kannustimia, sillä tiimiläisillä ei ole tosiasiallista mahdollisuutta muuttaa systeemitason asioita, esimerkiksi rakentaa entistä nopeamman läpimenoajan mahdollistavia moniosaajatiimejä yli osaamis- ja teknologiasiilojen.

Arvovirran mittaaminen ei vastaa kysymykseen, ”miksi läpimenoaika on pitkä”. Siilorajat ylittävä mittaaminen tekee kuitenkin hitauden läpinäkyväksi ja auttaa todellisten juurisyiden selvittämisessä. Asiakasarvoon keskittyminen ja nopean oppimisen tavoittelu ovat ketterän organisaation keskeisiä piirteitä – ja siksi yli siilorajojen meneviä arvovirtoja kannattaa mitata ja kehittää.