Onko oikeasti tehokasta, jos kaikilla on koko ajan kauhea kiire? Resurssitehokkuus on keskeinen osa perinteisesti toimivien yritysten DNA:ta. Ihmiset pidetään kiireisinä niin, että asiantuntijat eivät koskaan odota työtä, mutta työ voi odottaa asiantuntijaa.

Äärimmäisen resurssitehokas tuotanto johtaa yleensä pitkään läpimenoaikaan, joka vastoin resurssitehokkuuden tavoitteita lisää kustannuksia. Pitkä läpimenoaika nimittäin aiheuttaa lähes aina ns. toissijaisia tarpeita. Asiakkaat esimerkiksi soittelevat, miksi heidän asioidensa hoitaminen kestää. Puhelinpalvelu ruuhkautuu. Resurssitehokkaan tuotannon aiheuttamat välivarastot eli tietotyössä erilaiset työjonot puolestaan heikentävät virheiden paikantamista ja aiheuttavat jonossa olevan työn vanhentumista. Asiakkaita harmittaa ja työntekijöitä nyppii.

Kaikki tehty työ on turhaa, jos työ (esim. tarjouspyyntö, kehitysidea, asuntolainahakemus) ehtii vanhentua pitkän läpimenoajan takia. Resurssitehokkaassa projektiorganisaatiossa projekteja on niin paljon käynnissä yhtä aikaa, että yhteisen projektipalaveriajan löytäminen on tuskaa.

Asiat pitkittyvät ja muuttuvat... Syntyy päällekkäistä työtä, uudelleen aloitettavaa työtä, riippuvuuksia ja selvittelyä. Prioriteetit unohtuvat. Pahimmillaan kaikilla on kiire, mutta mitään ei tule valmiiksi. Lopulta markkinoille saatetaan tuupata tuote, jota asiakkaat eivät enää halua. Tai otetaan käyttöön järjestelmä, jonka teknologia on jo käyttöönottohetkellä vanhaa.

Virtaustehokkuus

Resurssien tehokkaan hyödyntämisen tärkeyttä on vaikea kiistää; onhan henkilöstöön, tiloihin ja järjestelmiin ladattu paljon odotuksia. Resurssien ensisijainen tehtävä on kuitenkin asiakasarvon tuottaminen. Tästä syystä lean-filosofia painottaa virtaustehokkuuden merkitystä: asiakkaalle arvoa tuottava palvelu tai tuote kulkee arvontuotantoketjun läpi nopeasti niin, että sitä työstetään koko ajan odottamisen sijaan. Laatuun panostetaan arvovirran jokaisessa vaiheessa, eikä odottelusta tai virheiden korjaamisesta johtuvaa lisätyötä synny.

Ketterässä lean-organisaatiossa ihminen voi joskus odottaa työtä, jos se on tehokasta kokonaisuuden kannalta. Yksi osaava asiantuntija mahdollisesti myös suorittaa arvontuotantoketjussa useampia vaiheita, jos virtausta voidaan näin jouduttaa.

Virtaustehokkuuden tavoittelu asettaa asiat uuteen tärkeysjärjestykseen. Yrityksen ketteryys vastata asiakastarpeisiin saattaa vaatia, että toimintamallit on yksinkertaistettu ja kaikki rutiinit on automatisoitu. Asiantuntijaorganisaatiossa voi myös olla vähän väljyyttä asiakkaiden muuttuvien tarpeiden ja yllättävien tilanteiden varalle.

Virtaustehokkuuden, ja sitä kautta myös ketteryyden mahdollistuminen, vaatinee yrityksen olemassa olevien rakenteiden eli mittaamisjärjestelmien, tavoitteiden asettamisen, kannustinjärjestelmien, päätöksentekomallien ja toki myös organisoitumisen kyseenalaistamista. Äärimmäisen resurssitehokkaassa organisaatiossa kannattavuuden tavoittelu pelkistyy yksikkökustannusten alentamiseksi tuottojen kasvattamisen kustannuksella.

Osaamisen kehittämiselle aikaa

Kanban-taululla yhtäaikaisen työn määrää rajoitetaan niin sanotulla WIP-limitillä. Se on määrä, jonka verran tehtäviä voi olla työn alla samaan aikaan. Keskeneräisen työn rajoittaminen tarkoittaa asiantuntijalle yleensä sitä, että kalenterista vapautuu aikaa – koko kalenteria ei enää ole buukattu aamusta myöhälle iltapäivään.

Ylijäävä aika voidaan käyttää esimerkiksi uuden oppimiseen. Oppiminen voi tapahtua vaikka niin, että asiantuntija osallistuu toisen asiantuntijan osaamisalueeseen kuuluvan työn työstämiseen. Näin asiantuntijoista alkaa kasvaa moniosaajia.

Pian kanbanilla saadaan työn alle tärkeimmät työt oikeassa järjestyksessä, kun työ ei ole henkilösidonnaista, vaan moniosaajat voivat ottaa työn alle kulloinkin kiireellisimmän työn. Erikoistuneiden osaamisten ympäristössä asiantuntijoille muodostuu omia työjonoja ja työskentely yhteisellä kanbanilla on haastavaa. Moniosaajuuden kasvaminen sen sijaan lisää yrityksen ketteryyttä.

Virtaustehokkaassa asiantuntijaorganisaatiossa ihmisten kalentereissa on väljyyttä muuttuville tilanteille ja aikaa oppimiselle. Asioita tehdään enemmän peräkkäin kuin päällekkäin.