Miten erilaiset johtamismallit pärjäävät tietotyön kanssa?

Sari Hällfors

Elämme käsittämättömän suurta murroskautta. Teknologian kehitys on nopeaa, ja kehitysprosessissa ratkaistavat ongelmat ainutkertaisia ja monimutkaisia. Muutoksessa sata vuotta sitten teollisuuden rutiinitöiden johtamiseen kehitetyt johtamiskäytännöt eivät enää sovellu tietotyön johtamiseen.

Teksti Sari Hällfors, senior specialist
Kuva Aleksi Humalainen
Julkaistu 22.12.2020

Vanhat rakenteet natisevat liitoksistaan, kun OP:takin luotsataan ennakkoluulottomasti kohti suurta tuntematonta - kohti ketterää ja itseohjautuvaa palveluyritystä. Digitaalisuus ja säätelyn muutokset avaavat portteja ennenkokemattomalle kilpailulle, ja asiakaskäyttäytyminen muuttuu. Uusien sukupolvien myötä jopa kuluttajien ja työntekijöiden osaaminen, asenteet ja arvostukset muuttuvat. Finanssialan nykyisen ansainnan rapautumisesta on myös tehty ennusteita.

Teknologian merkitys ja ohjelmistotuotannon rooli kasvavat tulevaisuudessa räjähdysmäisesti. Ohjelmistokehitykseen perustuvat liiketoimintamallit ovat usein dynaamisia, ja liiketoiminta on muutenkin hyvin erilaista kuin perinteinen pankki- tai vakuutusbisnes. Teknologian kehitys on nopeaa, ja kehitysprosessissa ratkaistavat ongelmat ainutkertaisia ja monimutkaisia. Tämä vaatii jatkossa OP:lta ja sen rakenteelta kykyä mukautua nopeasti ja ratkaista asiakkaan ongelmia tehokkaasti.

OP:ssa on huomattu, että sata vuotta sitten teollisuuden rutiinitöiden johtamiseen kehitetyt johtamiskäytännöt eivät sovellu tietotyön johtamiseen.

Teollisen ajan johtamismallit kohtaavat muutospaineita

Teollisen ajan johtamismalleista on vielä paljon jäänteitä lähes minkä tahansa vanhemman yrityksen rakenteissa ja kulttuurissa. Vuoden 2000 Fortune 500-yrityksistä 52 prosenttia on tänään kadonnut markkinoilta, joten vallitseva johtamismallikin voi muuttua yllättävän nopeasti. Uusia digiajan yrityksiä (Spotify, Zalando tai esim. suomalainen Reaktor) johdetaan monin tavoin eri tavalla kuin perinteisiä yrityksiä. Olisi ehkä turhan suoraviivaista sanoa, että ketterät johtamismallit ovat jatkossa edellytys markkinoilla menestymiseen, mutta uskon, ettei digitalisaation ravistelemien toimialojen kannata ainakaan täysin ohittaa uusia johtamisajatuksia.

Teollisen ajan yksi johtamisinnovaatio oli eriyttää työvaiheet toisistaan, myös suunnittelu (sekä päättäminen; jopa ajattelu) ja toteutus. Eli päällikön tehtävä oli suunnitella ja työntekijän rooli oli toteuttaa. Sen kummempaa yhteistyötä ei vaadittu. Jos tämä toimikin kouluttamattomien tehdastyöntekijöiden päivästä toiseen samanlaisena toistuvien tehtävien suorittamisessa, niin luovassa tietotyössä tehtävien äärimmäisyyksiin viety eriyttäminen on epämotivoiva, hidas ja heikkoa laatua tuottava malli.

Digiajan monitaitoisissa (poikkifunktionaalisissa) tiimeissä on autonomiaa tehdä osana arkista työtä monia suunnitelmia ja itsenäisiä päätöksiä. Suunnitteleva ja toteuttava tiimi on tietenkin nopeampi ja kokeilevampi kuin malli, jossa päätökset siirretään "päättämiseen" erikoistuneen ohjausryhmän tehtäväksi.

USA:n armeija hajautti päätöksentekoa

Itselleni pysäyttävä esimerkki uuden ajan johtamisen tarpeesta oli teos Team of Teams (2015), jossa kuvattiin, kuinka jopa USA:n armeija joutui hajauttamaan päätöksentekoa pystyäkseen voittamaan digitaalisten välineiden avulla nopeasti tietoa vaihtavat ja suuntaa muuttavat vastustajansa Irakissa. Perinteinen johtamismalli oli aivan liian hidas.

Tiimien autonomian lisääminen ei tarkoita, etteikö uuden ajan johtamisessa tarvittaisi yhteisiä toimintamalleja lainkaan. Tiimien itsenäisyyttä lisäävässä organisaatiossa täytyy olla erityisesti läpinäkyvyyden avulla saavutettavaa luottamusta tiimien kykyyn noudattaa yhteisiä pelisääntöjä – ilman, että jokainen tuotos tarkastetaan ulkopuolisen tarkastajan toimesta.

Kyse ei ole mistään "agile-hippeilystä" vaan myös hyvin suoraviivaisesta taloudellisesta ajattelusta. Työnsuunnittelusta ja työnjohtamisesta vastaavien henkilöiden lukumäärän raju kasvu aiheutti jo teolliseen aikaan lisäkustannuksia yrityksille. Globaalisti kilpaillussa toimintaympäristössä tähän ei ole ehkä enää varaa.

Perinteinen toimintamalli aiheuttaa turhia toiminnallisuuksia ja menetettyjä mahdollisuuksia

Hankejohtamisessa teollisen ajan mallin mukainen työtehtävien eriyttäminen on ollut vahvaa. Vaikuttaa siltä, että nyt etukäteen loppuun asti speksattujen, massiivisten hankkeiden valtakausi on kuitenkin ohi. Aika usein paras vaihtoehto on, että alustavia konsepteja aletaan tehdä pienissä paloissa analytiikkaa koko ajan hyödyntäen.

Tietotyön luonteeseen kuuluu epävarmuus eikä kaikkia relevantteja vaatimuksia voida ymmärtää ennen kuin kehittäminen alkaa. Teknologiset haasteet eivät ehkä ole tiedossa alkuvaiheessa koko laajuudessaan; ensimmäinen asiakkaalle asti julkaistu "minimiratkaisu" saattaa osoittaa, että palvelu ei asiakastestauksista huolimatta saavutakaan kohderyhmiään.

Ei ole järkevää, jos kehitysprosessin edetessä oppimalla saatu ymmärrys ja uudet vaatimukset ohitetaan etukäteismäärittelyihin nojaavan projektimallin takia. Ei ole myöskään järkevää, jos kaikki alun perin mietityt ominaisuudet toteutetaan lopulliseen palveluun. Tutkimusten mukaan lähes puolet ominaisuuksista jää käyttämättä. Silloin suunnitelmaa on kyllä seurattu, mutta investointirahaa on silti valunut hukkaan. Työnjaon eriyttämisen periaatteita noudattanut toteuttava tiimi on vain tehnyt, mitä määrittelyvaiheessa on päätetty.

Ketterässä toimintatavassa tehdään jatkuvaa suunnittelua pitäen roadmapien loppupäät epätarkkoina. Tiimin suunnitelmat täydentyvät työn edetessä ja asiakasymmärryksen syventyessä. Investoinneille saadaan oikeasti arvoa, kun toiminnallisuudet päätyvät käyttöön.

Entä jos koko toteuttava tiimi olisikin teollisen ajan ideaalin vastaisesti vastuussa myös siitä, että palvelu ilahduttaa käyttäjiä ja muuttuu kannattavaksi liiketoiminnaksi? Olisiko siinä keino sitouttaa tiimit yhä vahvemmin asiakas- ja liiketoimintahyötyjen tuottamiseen?

Kirjoittaja on Sari Hällfors, joka työskentelee OP:ssa senior specialistina kehittämisen mallin parissa.